本質的に、組織内の何かを変更するためにプロジェクトが開始されるため、変更を過小評価しないでください。この投稿では、変化に備える方法を共有したいと思います。変化が小さな死である理由、涙の谷とは何か、そして人が変化を受け入れるまでの道のり全体をたどります。最終的に、変更の実装の成功は、変更がチームの新しい考え方の一部になるかどうかに依存するため、これは非常に重要です。
変更に関しては、プロジェクト管理は通常、変更に対処する2つの側面、つまり実装と制御に焦点を当てています。一見したところ、変更の導入ですべてが明確になりました。何かを変更する必要があり、現在取り組んでいます。しかし、制御とは何ですか？
複雑で複雑なプロジェクトに取り組んでいる場合、多くのタスクと利害関係者がいる場合、プロジェクトに複雑な承認手順と要件がある場合、会社はリソース管理手法を適用し、変更がプロジェクトの実装計画に大きな影響を与える可能性がある場合は、変更を管理する必要があります。
NASAがスペースモジュールを設計していると想像してください。しかし、突然、エンジニアの1人が、ある部品を別のより安全な部品と交換することを提案しました。どんなに良い意図があっても、すぐにこれを行うことはできません。建設段階で、設計文書がすでに準備されており、予算が作成されているからです。大幅な変更が開始された場合、宇宙飛行士の出発日を変更する必要があり、多くの関連プロジェクトに影響を与える可能性があります。しかし、それは許されますか？また、行った変更をどのように制御しますか？
アプローチの1つは、PMI（Project Management Institute）の専門家によって提案される場合があります。研究所の本には、多くの専門家によって蓄積された実践と知識が含まれており、変化を制御する必要がある場合は、直接のガイドとして使用できます。
PMBOK（PMI Body of Knowledgeと呼ばれる）は、組織内で変更を加えて管理するための既成のベストプラクティスのセットを提供します。その1つは、決定を下すのに十分な権限を持つ人々のグループである変更管理委員会の創設です。
決定を下すための評議会は、専門家の意見や議論を命じることができます。評議会の作業後、提案された変更のログが出口で作成され、承認された要求のリストが作成されます。もちろん、プロジェクトのドキュメントと一般的なプロジェクト管理計画が更新されます。
変更管理は、多くの開発を行っている成熟した企業にとってなじみのあるプロセスであるため、Acronisでもよく発生します。たとえば、リリースごとに、計画されているすべての機能を含むスコープが形成されます。スコープが承認されると、プロジェクトに何も追加できなくなります。結局のところ、すべてのリスクと人件費を計算した後、リリース日を公開します。
しかし、世界は予測不可能であり、ビジネスクリティカルな変更はいつでも要求できます。この場合、経験の浅いマネージャーは、次のいずれかのシナリオに従うことができます。
- « “”», . , , ?
- , , . .
実践によれば、この場合の最善のアプローチは、「状況によって異なります」というフレーズで特徴付けることができます。特定のケースごとに、専門家の関与により変更の結果の評価を以前に実行した後、経営陣に決定を任せます。結局のところ、変更の大部分は可能であり、それぞれに特定の「犠牲」が必要になります。たとえば、リリースから何かがスローされた場合、納期が変更された場合、またはアウトソーサーが雇われた場合（コストが高くなることに同意）、新しい機能を追加できます。
そして、変更を加える最終決定が下された場合、すべての関係者によって署名された公式文書は、マネージャーにとって良い保険になります。そのため、数か月後に多くのことが忘れられ、リーダーが「なぜ期限を変更するのか」という質問が出てきます。彼らの立場を正当化する何かがありました。
もちろん、小規模なプロジェクトや非常に小規模な企業では、上記のプロセス全体が見過ごされる可能性がありますが、プロジェクトが大きく、企業の成熟度が高いほど、変更を実装するプロセスをより形式化する必要があります。
変更の実装
しかし、変更管理が主に大企業やプロジェクトに固有のものである場合、変更の実装は、スタートアップでさえも対処しなければならないプロセスです。
会社の全従業員に「あなたの会社をより効率的に働かせたいか」という1つの質問を含む短い質問を配布した場合、圧倒的多数が「はい」と答えると確信しています。しかし同時に、会社の仕事の変化は常に特定の困難を伴います。変化は「誰かが私たちに何か新しいことをするように頼んだ」ときであるため、ほとんどの従業員は本能的に変化に抵抗します。
どのチームでも慣性の程度は素晴らしいです。また、新しいチームワークプロセスを実装したことがない場合は、おそらくこの力を過小評価しているでしょう。
多くの場合、リーダーとマネージャーは、機会を見つけ、戦略とリスクを理解する上で、スタッフよりも優れています。そして、変更が必要な理由をすべての人に説明するという非常に重要なタスクを持っているのはマネージャーです。
人間の動機を理解するための1つのモデルは、1940年代にMITで働いていた心理学者のKurtLewinによって説明されました。彼のモデル「変化の力の場」は、一連の対立する力が各個人（または組織）に作用することを前提としています。現在の状態が依存するのは、これらの力のバランスです。
このモデルをもう少し詳しく見てみると、変更を正常に実装するための鍵は、人々、その動機、および内部の制約に取り組むことであると結論付けることができます。たとえば、意欲的なリーダーという形の新しい動機付け力は、組織を停滞から脱却させることができますが、時間の経過とともに弱体化または抵抗に直面し、新しい現状を確立します。
変化は死のようなものです
ElisabethKübler-Rossのアプローチを信じるなら、個人的な悲劇であろうと、単に部門の組織構造の変化であろうと、人は重要な変化に対して同じように反応するので、この比較は偶然ではありません。エリザベスは、不治の病に苦しむ患者と協力する過程で、変更を加える次の段階を特定しました。
- — , “ , ”. -, - -, —
- — : “ ? ! !” , , , , -
- — , , . , ,
- — , , ,
- — , . , , . « ». , , . ,
- 解決策-新しい動作モデルが見つかり、開発され、ベストプラクティスが形成されています。この段階で、人々はますますミスを犯し、新しいパターンが作成され、会社はQuoの更新されたステータスに近づいています。
- 統合-会社に変更を導入することについて話している場合、結局のところ、企業文化に変更を組み込む必要があります
これらのすべての段階は、大きく3つの大きなカテゴリに分類できます。
- 霜取り-現在の設定に失望
- 動き-新しいアプローチを見つける
- 凍結-作業慣行の修正
しかし、プロジェクトマネージャーが各段階でどのように振る舞うべきか、最大の受け入れを達成する方法、どの従業員と協力するか、そして変更の実装を加速する方法については、次の投稿で説明します。また、変更を実装するためのモデルと、実装された変更の成功の可能性を評価するための方法についても理解します。まだ購読していない場合は、ブログを購読することを忘れないでください。そして、あなたの会社に変更を実装した経験についてコメントで教えていただければ幸いです。