前回の投稿では、変更を制御する方法、何かを変更する必要がある理由、そして最も重要なこととして、人々が差し迫ったイノベーションをどのように認識するかについてすでに話しました。あなたはそれについてここで読むことができます。今日は、チームからの変更に対するさまざまな反応を克服するための実践的なアプローチに焦点を当てます。
前回、人々は変化に対して異なる反応をするという事実について話しましたが、この反応は必ずしも前向きであるとは限りません。ただし、抵抗は、従業員が新しいルールを採用するのを支援することで克服できます。
前回の投稿で説明したKübler-Rossモデルを詳しく見ると、人間の反応のシーケンスを3つの大きな段階に分けることができます。
- 霜取り、または古い状態の破壊
- 運動、または新しい考え方や働き方の探求
- 形成されたパターンと作業の原則を凍結または修正する
理論から実践に移るために、ジョンコッターモデルを見てみましょう。変更を簡単に実装するために、コッターはチームワークで次の8つのステップを提案します。
- 必要性の感覚を作成します
- 志を同じくする人々のチームを形成する
- 新しいビジョンを策定する
- 新しいビジョンを広める
- 障害物を取り除く
- 最初の結果をすばやく達成する
- 成功の確保
- 企業文化の変化を確保する
この一連のアクションの最初の4つのポイントは、「フリーズ解除」スペースに分類され、人間の反応に前向きな推進力を与え、変更が本当に役立つという感覚を生み出すのに役立ちます。
ステップ5から7は、「動き」を必要な方向に向けるのに役立ち、チームと各従業員に個別に前向きな変化の感覚を生み出します。最後のステップ8は、単に「フリーズ」を指し、会社とそのチームによる新しい状態。
変更を実装する段階
1.必要性の感覚
最初のステップは非常に重要であり、社内での積極的なコミュニケーションが含まれます。今後の変更による感情的な打撃を和らげるには、チームに通知し、今後の変更の利点について話す必要があります。
たとえば、会社が所有権を変更したり、経営陣が辞任したりすると、人々は心配し始めます。指導者からの説明や説明がない場合、彼ら自身が未知のものを否定的な感情で満たすでしょう。これは、噂や憶測がどのように現れるかです。今後の変更がなければ、それはさらに悪化することを誰もが理解する必要があります。
同時に、コミュニケーションは口頭である必要はありません。主なことは、チームに明るいメッセージを作成することです。たとえば、アレクサンダー大王がフェニキアの海岸に上陸したとき、彼はすべての船を燃やすように命じました。敵の数的優位性に怯えた戦士たちは、依然として撤退の計画を念頭に置いていた。船を燃やすことは、逃げ道がもうないという軍隊への合図であるため、選択できるのは勝利か死かだけです。
2.志を同じくする人々のチーム
マネージャーは変化を主導しますが、志を同じくする人々のチームがなければ、彼らの実装に対処することは非常に困難です。あなたは変化を支持し、彼らと協力する人々のグループを見つける必要があります。リーダーだけではありません。後で変化をサポートし、他の人の模範となることができるように、さまざまなレベルで志を同じくする人々を探す必要があります。
3-4。共有ビジョンの形成と普及
多くの場合、人々は同じことを見て、同じ言葉を言いますが、意味は異なります。各従業員は、自分の視点から変化した後の未来を認識することもできます。成功するには、単一のビジョンを形成し、それをすべての人に伝える必要があります。そしてここでは、来るべき変革について前向きな見通しを共有する人々のチームが非常に役立ちます。結局のところ、大規模な組織のすべての従業員と個人的に話すことができる可能性は低いです。実際には、大企業はITエバンジェリストの役職を割り当てることさえありますが、私たちの場合、彼は外部の聴衆ではなく、内部の聴衆のために働きます。
5.障害物の除去
既存のステータスクオを放棄した後、新しいアイデアの導入は必然的に障害を待ちます。ヘッド/マネージャーの仕事は、これらの障害をできるだけ早く取り除くことです。これを行うには、変化するプロセスを注意深く監視し、その有効性を追跡する必要があります。
そして、物事が順調に進んでいるとしても（通常はそうではありませんが）、すべての企業には変化に抵抗する人々がいます。以下では、これらの人々の動機付けと協力について説明します。
6.最初の結果
これは、変更の成功が大きく左右される非常に重要なポイントです。実は、人は長い間注意を向けることができません。そして、1年続く変化を伴う大規模なプロジェクトを構想した場合、それが積極的にサポートされなければ、1か月以内に志を同じくする人々の熱意はおさまります。そして、この変化のために、中間の勝利と成果によってサポートされなければなりません。
したがって、賢明なリーダーは、変更が始まる前であっても、迅速な最初の成功の準備を整えます。迅速な成功はチームに刺激を与え、チームがより積極的に前進するように動機付けるからです。コンピュータゲームで最初のレベルで達成を得るのは難しいことではないのは偶然ではありません。そうでなければ、ゲームは仕事での長期にわたる理解できない変化以上に私たちを引き付けなかっただろう。
7.成功の確保
どんな変化もあなたの快適ゾーンから抜け出す方法であることを覚えておく必要があります。人がトレーニングサイクルを無事に通過し、新しい方法で考え、行動し始め、目標を達成した場合（従業員ごとに異なる場合があります）、変更は積極的に評価され、新しい現実の一部になります。しかし、その人を「パニックゾーン」に入れてしまうと、不快感が増し、ロールバックや変更の拒否につながる可能性があります。
変化の成功を確固たるものにするために、一人一人が簡単な仕事と難しい仕事の間の回廊にいなければなりません。そうすれば、革新は快適ゾーンの拡大と従業員の個人的な成長につながります。
「千人の英雄」という本は、さまざまな文学作品における英雄の発展の計画を調べています。したがって、すべてのおとぎ話は同じテンプレートに従って作成されます。主人公は挑戦を受け、それを拒否して自分自身にとどまるか、それを受け入れて障害を乗り越え、新しい知識を得て、新しい経験を持って帰国します。
このパターンは、変更を実装するときに従うことができます。変化の道を選択することを提案することにより、私たちは人が成長し、新しいレベルの自己認識に到達するのを助けます。この場合、彼は新しい現実に満足するでしょう。これを実現するには、魅力的な目標を作成し、彼がこの道を決定するのを助け、プロセスの各参加者にとってあまりにも強くて難しい変更を加えないようにする必要があります。
8.企業文化の変化の統合
変更が加えられたら、私たちの目標は、企業文化の中でそれらを強化することです。これは、新しい企業の基準とプロセス、および報酬と動機付けの変更されたシステムを通じて行うことができます。明確に定義された作業ルールを持つことは、会社が新しいレベルの成熟度に到達するのに役立ち、古い作業方法へのロールバックを許可しません。
主なことは、最良の方法を見つけることです
適切なアプローチにより、企業の従業員は必然的に新しい現実と新しいモデルを受け入れ、変化は新しい道の一部になります。ただし、これを実際に実装するのはそれほど簡単ではありません。次の投稿では、人々が大きな抵抗を示した場合でも成功するために適用できる、実証済みの変更管理モデルをいくつか紹介します。特に、「変化の輪」を分析し、会社の変革の過程でさまざまなプロセスのバランスを取り、変化を実行するための動機と孤立したアプローチで作業する原則を分析します。