機敏な変革の機会と展望は現在広く議論されており、ITアナリストからCxOレベルのマネージャーに聴衆を引き付けています。いわゆるエンタープライズアジリティを達成することが知られているいくつかの西洋の（これまでの）学校があります-それは本当に興味深くそしてファッショナブルですらあります。そして、ガートナーの方法論による他の誇大宣伝と同様に、この方向は着実に「高い期待のピーク」に向かって進んでいるように感じます。その後、「失望の深淵」、そして着実な「生産性のプラトー」が待ち受けています。
一般的な見た目は次のとおりです。
ロシア市場で最初に本格的な機敏な変革の道を歩み始めた、業界最大の代表である2つのまったく異なる企業の経験に基づいて、このような変革の予備的な結果を要約してみましょう。ビジネスアーキテクトとして個々の方向性を直接導き、変化の構造化とターゲット組織モデルの開発を担当して、私は非常に実用的で、あまり期待されていない結論に達しました。これについては、この記事で簡単に説明します。
それで、ある大企業の経験豊富なリーダーが、株主の期待の高まり、競争の激化、デジタルチャネルを支持する収益の再分配、および関連する課題について懸念していると想像してみましょう。いつものように、彼らは生産性を高め、市場でのブランドの存在感を強化し、混乱の中でより目の肥えた顧客を失うことのない方法を探しています。ビジネスのベストセラーが読まれ、何時間もの協議が費やされ、現在の傾向に従い、管理モデルの変革を開始（または加速）することが決定されました。誰かが「ビッグフォー」と呼ぶ時が来たと言います。それはすべてを説明します、誰かがスクラムのスクラムを実装するか、大きな一般的なカンバンボードを作ることを提案します...
最初に始めること
-私たちが変更する必要のある目標の明確な理解：会社が将来どのようなビジネスモデルを見ているのか、そしてそれを実装するために、意思決定において根本的に異なるレベルの柔軟性と意識を達成するために組織構造を再構築せずに行うことができない理由。これは、特に、通常どおり、戦略的な段階であり、その位置と競合他社を評価し、比較のためのベンチマークを選択し、グローバルな利点と潜在的なリスクを評価して将来のシナリオを形成します。
さらにそれは判明します
大企業の機敏な変革は、ステレオタイプに反して、機敏なマニフェストの精神に従いながら、一般に機敏な方法論と呼ばれるものとはほとんど関係がないこと。成熟した組織の柔軟性は、製品の選択から始まるのではなく、さらに、特定の儀式からではなく、まず第一に、内部投資を管理するための戦略、および企業文化を発展させるための非常に具体的な手段から始まります。
1つ目は、開発への投資に関する意思決定を委任し、予算の分散化を優先してプロジェクトポートフォリオ管理を再構築する機能によって明らかになります。同時に、戦略的目標をカスケードし、KPIまたはOKRを設定し、トップダウンとボトムアップのアプローチを組み合わせる機能が開発されています。たとえば、CFOチームには興味深い課題があります。それは、財務および経済の実現可能性調査とその後のビジネスイニシアチブの有効性の評価を民主化する必要性です。カスケードの本質は、図に大まかに示されています。
2つ目は、会社の経営陣の成熟度の増加によって決定されます。これは重要です。本のリーダーと部族の著者が実施した調査によると、チームの文化はリーダーの文化レベルを超えて維持することができないためです（個人的な観察はこれと完全に一致しています）。そして、一般的に、従業員の関与と、個人的な成果よりもチームの成果を評価する大多数の動機付けのための条件を作成する必要があります-ここではトレーニングだけでなく、報酬システムの改訂も重要です。
これに論理的に続いて、主要なバリューストリームから始まり、対応する権限と予算の再配分を伴うターゲット組織構造に至るまでの企業アーキテクチャの開発と、戦略レベルでの共同管理の改革が行われます。
最後に、政治や保守主義に関係なく、上記のすべてを実践し、従業員が移行するための安全な環境を作成する必要があります。
そして次の段階でのみ
適切な「クロスチーム」アジャイルを構築することになります。最初にローンチに焦点を合わせ、次に特定の製品チームの相互作用に焦点を合わせ、LeSSまたはSAFeの推奨事項に従います（新しいバージョン5.0は上記のほとんどをカバーすることに注意してください）、またはそれらの派生物を作成します。やった。チームは並行して実行でき、たとえば、スクラムを使用する準備について独自の決定を行うことがよくあります。それらは常に正しいとは限りませんが、これは間違いなく主な問題ではありません。重要なことは、基本的な基盤を見失わないことです。それがなければ、変革は才能を引き付けるためのおもちゃになるリスクがあります。
もちろん、継続的な改善の文化を実装し、チームをトレーニングし、確実にクライアントに焦点を合わせようとすれば、あなたは正しい方向に進んでいます。同時に、変革は「キャバリー・スイープ」によって実行することはできず、明確な経済的正当性と適切な体系化が必要です。そうでなければ、企業経営は「機敏な可視性」の罠に陥ります。そこでは、エネルギッシュで前向きな集会が成功への自信を植え付け、世界観を再考します（これは良いことです）が、組織改革と新しい環境での効果的な管理への構造化されたデータ主導のアプローチには貢献しません。会社の機敏な変革を体系的かつ包括的に実行する能力は、最近、構造的敏捷性と呼ばれるようになりました。これにより、慣性を克服し、パートナーや投資家にとって魅力的な真に柔軟な顧客志向のデジタル組織を構築し、従業員の創造的な可能性を実現できます。
