州では、遠隔作業は長い間不思議ではありませんでした。すでに2003年に、私たちのRPは、義務的な入門小話の集会の1つで、彼がカリフォルニアの彼の家のパンツに座っていたことを忘れさせました。それから彼は数ヶ月間これを思い出しました、そして私自身、アイオワの栄光の状態の現場にいて、そのような啓示に対する「ビジネス」の活発な非言語的な反応を目撃しました。この混乱はすべて、ガレージのスタートアップではなく、非常に評判の良い企業間で発生しました。 RPは、最大の州立銀行の1つのプロジェクトであるIBMからのものでした。
私は開発側でしたが、今ではテクニカルプロジェクトマネージャー、チームリーダー、またはアーキテクトと呼ばれるようになりました。それを何と呼んでもかまいません。主なことは、開発はモスクワ、ミンスク、そして同じ州からの分散チームによっても行われたということです。エジプトからの男さえいました。異なるタイムゾーン、異なる言語、メンタリティ。しかし、すべてがうまくいきました！
その瞬間から、橋の下にはたくさんの水が流れてきましたが、たまたま私の経験はすべて、リモートチームの作業を整理することに正確に関連していました。私は長い間、Vega ECM Solutionsと協力していました。その特徴は、すべての従業員が自宅で作業する、地理的に分散したチームによるプロジェクトの実装でした。会社がアーバインCAに非常にまともなオフィスを開設したときでさえ、それはしばしば空であり、より代表的な機能として機能しました。人々は家で働くことを好み、経営陣はこれを妨げませんでした。なぜ、すべてがうまく効率的に機能するのですか？
誰かが「まあ、これはアメリカの会社です、私たちの会社は違います」と言うでしょう。どういたしまして。リモート開発管理の原則はどこでも同じように機能します。彼らはアメリカ人、インド人、ロシア人、ウクライナ人、エジプト人に対して同じように行動します。ロシアの会社「BusinessLogic」には地理的に配置されたいくつかのオフィスがあり、製品チームはさまざまなオフィスの従業員から形成されていました。誰かがモスクワのオフィスに、誰かがウファに、誰かがクラスノヤルスクにいました。何人かの人々が家から働きました。後で説明する同じ原則のおかげで、すべてがうまく機能しました。
今年の夏、非常に大規模なロシアの企業で何が頻繁に起こったかを観察すると、しばしば疑問が生じました。なぜ通信が変動するのか、なぜバックログの進行が遅くなったのか、どうやって何かをするのか？これらの質問にはそれぞれ具体的な答えがありますが、これらすべての問題が発生する繁殖地である共通の根源は、非常に低いレベルの管理です。その体系的ではなく、定期的で反応的ではありません。一部の企業での強制引退は、有名なおとぎ話のまさに子供になりました。そして王は裸です...
遠隔作業が悪ではなく、効果的で実用的な共同作業の方法であるためには、多くは必要ありません。単純で明白なメカニズムを使用してプロセスを整理する必要があります。統治する、そして「自己組織化」についてのマントラの後ろに隠れて、すべてがそのコースをとらないようにします。以下の原則はリモートに関するものですが、それはそれだけですか？
原則1.トラッカーのタスクに従って厳密に作業する
原則は明らかで、手を洗う必要性とほぼ同じです。ただし、すべての人が手を洗うわけではありません。これまで、一部の企業では、特定の数のタスクがトラッカーを通過します。または、いわばトラッカー内のタスクですが、実際に行われていることに常に対応しているとは限りません。オフィスでの作業でこれが何らかの形で受け入れられる場合、すべてがはっきりと見えます。リモートですべての重要なタスクを追跡する場合は必須です。 「重要なタスク」とは何であるかは経験的に決定されます。私の基準は「15分で実行できないタスク」です。この場合、タイマーを持って立つ必要はありません。何らかの相談、エラーの分析などの場合。突然15分ではなく、16分、さらには17分かかる場合、そのようなタスクがほとんどなければ、トラッカーに入らない可能性があります。同様に他の方向に。タスクに5分かかる場合は、ただし、この5分間に開発者がコードを変更した場合は、そのようなタスクを登録する必要があります。それ以外の場合、このコード行を突然変更した理由を1年でどのように判断しますか？
どのトラッカーを使用する必要がありますか？答えはあなたが慣れているもので、どれが便利かです。私のチームは脂肪を使って作業しました。 Redmineも大丈夫です。トレロですら。
しかし...
トラッカーが厳しく監視されている組織で働いていると想像してみてください。さまざまな複数のパフォーマンス指標が計算され、他の誰かが正確に何を知っています。これらの指標に基づいて、会議が開催され、レポートが作成され、ラインマネージャーは逸脱について頭を悩ませます。一般的に、多くの重要で有用な作業が行われています。
そのような状況でタスクの通常の追跡を整理することは可能ですか？答えはノーです。不注意な手順はメトリックの違反につながる可能性がありますが、私たちはただ働き、計画し、生活を楽にしたいだけです...
そして、逆のことが判明した場合、すべてが非常に複雑な場合、トラッカーで作業するためのシンプルで良いアイデアは失敗します。もちろん、チームは何かを追跡していますが、レポートが台無しにならないように最小限の量で...
有害な考え...しかし、実際の追跡が代替システムで実行された場合はどうなりますか？たとえば、トレロ。
原則2.費やした時間に関する日報
コミュニティではこのトピックについて長い間激しい議論があり、「良い」/「悪い」のトピックについて抽象的に議論するつもりはありません。何が機能し、意味があるのかを説明します。
原則1「トラッカーのタスクに厳密に従って作業する」に従って、すべてのタスクが追跡されます。就業日の終わりに、各従業員は自分が今日実行したタスクを記憶し、実行された内容の簡単な説明とともに費やした時間を入力します。説明は「よく考えられた」かもしれません。 「マイナータスク」の時間を帳消しにするために、別のタスク、つまり条件付きの「ダンプ」を作成できます。タスクは「取るに足らない」ので、少しの作業時間がそこに行くべきであることは明らかです。このようなタスクでは、何に時間を費やしたかについての説明も必要です。たとえば、「アンジェラの相談」。ちなみに、「ダンプ」タスクに多くの時間が書き込まれている場合、これは何かがうまくいかず、何かを行う必要があることを示しています。マネージャーの仕事は、ベルを聞いて行動を起こすことです状況を是正するために。
したがって、すべての作業時間が考慮され、その量は1日8時間である必要があります。または週40時間。毎日のバランスよりも毎週のバランスに注意を払う方が正しいです。実在の人々が時々より多く、時にはより少なく働くとき、それは正常です。さまざまな状況が発生し、パフォーマンスはタイムシートで提供されているものとまったく同じです。
「トラッカーのタスクに厳密に従って作業する」という原則とは対照的に、通常、日次会計の原則を実装することははるかに困難です。週末、月末、または上司からのキックが到着したときではなく、毎日時間を帳消しにすることが重要です。時間追跡の原則は人を内面の快適さの領域から外し、これが内面の抵抗を引き起こし、それが遠隔作業の効果を保証する理由であることを理解する必要があります。
事業を実施するには、まずそれを説明し、次に、特に最初の段階で、定期的に実施を監視し、規則を施行する必要があります。必然性は、過酷ではあるがランダムな失敗に対する罰よりもはるかに効果的です。
多くのチームで時間追跡の原則を紹介し、私は常に同じ質問をさまざまなクリエイティブオプションで聞いてきました。たぶんそうかもしれません。あなたには、タスクの時間に償却に費やされた時間を考慮に入れる権利があります。計算するのは簡単です...脂肪に入り、問題を見つけ、タスクにかかった時間を見積もり、何が行われたかを推定し、いくつかの数字といくつかのフレーズを書くのにどのくらい時間がかかりますか？5分しましょう..。開発者が1日に5つを超えるタスクに取り組むことはめったにありません。合計で、最悪の場合、時間を帳消しにするのに25分かかります。会社はそれを買う余裕があります。
もう1つのよくある反対意見は、「どうすればわかりますか。どのくらいの時間を費やしましたか」です。答えは、ストップウォッチは必要ないということです。見積もり時間は、1日の終わりに入力する必要があります。他の評価と同様に、間違いは許容されます。
時間追跡の原則の秘訣は、チーム内の各プレーヤーに毎日個別の「レトロ」を実行させることです。結局のところ、あなたはあなたがしたことを覚えておく必要があります。それが機能したかどうか、どのくらいの時間と何がかかったかを理解するために。償却に関する情報はマネージャー、チームに公開されているため、不適切な書き込みを行うことはできません。それはただの残念です。一日の終わりに時間報告手順を実行する必要があることを知っていることは、先延ばしの
それをしない方法..。
イノベーションを導入するには、そのメリットを自分で確認する必要があります。アプローチ-そして誰もがこれを行いますが、「上」からの指示がアイデアを殺すようになりました。何らかの管理ツールを使用する必要性に内なる確信がない場合は、不確実性や疑問をチームに転送するよりも、それを放棄する方が適切です。
原則3.定期的なチーム計画会議
遠隔通勤チームでのコミュニケーションは非常に重要です。誰もがプロジェクトで何が起こっているのか、外部の変化は何か、誰がどのような問題に直面しているのか、いつタスクの完了を期待するのかなどを知っておく必要があります。私たちがチームであること、すべてが1つのコンテキストにあること、目標だけでなく現在の状況についても共通の理解があることを理解し、感じることが重要です。暗くて不快な場所であっても...
私は、スクラムの毎日ではなく、チームのそのような定期的な会議を「計画会議」とかなり意図的に呼びました。スクラムは、状況によっては効果的ですが、他の状況ではまったく適用できない方法の1つです。すべての生き物にスクラムを伸ばすことは、奇妙で理解できない考えです。
したがって、それは「計画会議」です"、意味と形式の点では毎日に似ていますが、ステータス、紹介について話し合います。長い質問を別々の会議に転送します。期間を15〜30分に制限することをお勧めします。静かな時間に最適な頻度は、暑い時期に1週間に2〜3回の計画会議です。日。
説明会の際に重要な規則性。チーム全体のカレンダーに直接追加します。そしてカレンダーにすることをお勧めします。udalenke必須管理ツールとあなたの時間とチームの時間に。私は重要な何かを議論する必要があります。症状を尊重し、私はあなたを尊重します、あなたの計画ですので、事前に会議にご招待します。提案された時間が不便な場合は延期することができます。会議の目的について予備的な質問がある場合は、質問するか、会議を拒否することができます。
原則4。1x1通信
チーム全体が1つのオフィスで作業する場合、自発的なコミュニケーションが絶えず発生します。コーヒーマシンの近くのキッチンで、誰かが廊下で誰かを一言捕まえました。リモートワークモードにはそのような贅沢はありません。インスタントメッセンジャー、電話しかありません。人によって異なり、ITでは内向的であることが多いため、従業員の1人が「失われ」、対人コミュニケーションが途絶える状況が発生する可能性があります。これは、結果を達成するだけでなく、従業員の社会化にとっても非常に重要です。私たちは人であり、内向的な人でさえもコミュニケーションを取りたいと思っています。
ここでは、チームリーダーが従業員と1x1の問題について話し合うときに、「自発的な」セミフォーマルなコミュニケーションが役立ちます。質問は組織的なものかもしれませんし、技術的なものかもしれません。さらに重要なことに、チームリーダーは定期的に全員との対話を開始します。音声が最適ですが、状況によってはテキストメッセージが表示される場合があります。声がはるかに良いです！これはスケジュールどおりに行われるべきではなく、そのような会議の平均頻度を少なくとも週に2回維持することをお勧めします。
この原則は、優れたリーダーの古き良きオフラインスキルに由来します。従業員とコミュニケーションを取り、注意を払います。オフラインでは、そのような通信は自然に発生します。リモートモードでは、特別に開始する必要があります。人のことを忘れないでください。
リモートワークを従業員にとって生産的、効率的、快適にするための4つの基本原則について説明しました。事務所に戻る必要がなく、それ自体が会社にとって経済的に有益なもの。もちろん、リーダーの能力はこれらの原則に限定されませんが、それらに従うことは非常に単純であり、リモートワークに対する態度をすでに劇的に変えることができます。私たちは主な管理責任をカバーします-タスク追跡は計画、制御、委任を提供します。計画会議と1対1の会議は、単一の情報フィールドを作成します。発生した問題は、迅速に解決されるか、優先順位付けのためにトラッカーに追加されます。
複雑なことは何もありません。