会社とその製品の開発段階：コース「ソフトウェア製品の作成とその開発の管理」

こんにちは、Habr！本日、2020年春にMIPTで読まれたAcronisの「ソフトウェア製品の作成とその開発の管理」コースの最後の投稿を公開します。このテキストでは、会社とその製品との関係、形成の段階、成功の要因、開発におけるよくある間違いについて説明します。そしてもちろん、各段階での製品マネージャーまたは会社創設者の役割について触れましょう。

コース目次

1.製品マネージャーとフレームワークの役割

2.市場細分化と競合分析

3.ユーザーペルソナ

4.仮説テスト

5.製品の位置付け

6.製品ロードマップ

7.開発の要件の

立案8.ビジネスモデルとビジネスプラン

9.財務計画と価格設定

10.IT製品の発売とマーケティングキャンペーンの実施

11.パートナーシップ、流通チャネル、製品販売

12.会社と製品開発の段階 <-あなたはここにいます



製品開発は登場するずっと前から始まります。それは会社自体の発展と密接に関連しています。今日、FacebookやTikTokなどの多くの「1つの製品」企業が存在することは周知の事実です。そして、会社の開発のすべての段階は、製品自体に直接影響します。一方、各リリースは、大きく変更される可能性のある別の開発段階でもあります。これが、製品トラックに3つのコンポーネントがある理由です。







会社自体の発展に関しては、生涯にわたって会社を研究してきたYitzhakAdizesの仕事に焦点を当てることを提案します。 Adizes Instituteは、企業が困難な環境で生き残り、繁栄するのを支援します。1988年に最初に発行されたCorporate Life Cycle Managementは、現在も印刷されています。







ちなみに、アディゼス氏は、スバーバンクやロザトムを含む多くのロシア企業や政府機関に助言を行っています。実際、この国は大企業でもあります。Itzhak Adizes氏によるYouTubeでの講演は数多くあり、それぞれに小規模から大規模まで、ビジネスの運営に関心のある人にとって役立つ情報が含まれています。

会社の発展段階

しかし、私たちのトピックに移りましょう。アディゼスのアプローチによれば、どの組織も同じ法律に従って発展します。開発の段階は曲線上に示されています。







すべての企業は10段階を経ています。それらは、生物のように、ライフサイクルが終了するまで、ある段階から別の段階に移動します。独自の特定の製品、業界、または地域にかかわらず、企業は同じ一連の課題と課題に直面しています。



このパラダイムでは、成功とは、ある段階から別の段階への移行を管理し、新たな問題を一貫して解決し、競争、ビジネスの成長、新技術の出現、労働条件の変化などの課題に対処する企業の経営陣の能力です。したがって、会社の発展段階で作業するための5つの基本的なルールに導かれる必要があります。



1.会社には常に問題があります！



問題の発生は自然であり、望ましいプロセスですらあります。会社に問題がなければ、それは単に死んでいます。現在の問題を解決するための優れたマネージャーに報いることは、会社の成長によって引き起こされた新しい問題のリストです。会社の成長と市場の変化が速ければ速いほど、問題が増え、タスクが複雑になります。



2.問題はできるだけ早く認識されなければなりません。



リーダーの役割は、問題を防ぐことではなく、問題を迅速に解決することです。会社が新たな問題を迅速に理解、認識、解決できるようにすることに全力を注いでください。その後、問題への対応のスピードと困難な問題を迅速に解決する能力が競争上の優位性になります。



3.最初に異常な問題を解決します。



あなたの仕事では、さまざまな複雑さの問題に直面します。問題の中には自然なものもあれば、異常なものもあります。自然な問題は、企業のライフサイクルに合った複雑さです。異常な問題は、企業の現在のライフサイクルでは予期されていないが、発生する問題です。リソースが限られている場合は、常に異常な問題に取り組んでください。自然の問題は自然に消えることがありますが、異常な問題は効率の低下につながります。



4.「車輪を再発明する」必要はありません。



発生する問題のほとんどは、すべての組織で同じです。ビジネス管理でエンタープライズライフサイクルモデルを使用すると、時間を大幅に節約できます。企業の発展のさまざまなフェーズ間を移行するために必要な手順と要件を知ることは、問題が売上に与える影響を減らし、移行を円滑にするのに役立ちます。



5.繁栄は最も重要な段階であり、企業の若さの主な源です。



企業のライフサイクルと人のライフサイクルの唯一の違いは、生物は必然的に死に、組織は永遠に生きることができるということです。ライフサイクルの概念における会社の年齢は、事業の年代順の年齢、従業員の数、および資産のサイズとは関係ありません。アディゼスのライフサイクル理論における企業の年齢は、柔軟性と管理のバランスによって決まります。2年経っても、会社はすでに死んでいるか、50年経ってもまだ青年期にあるかもしれません。組織が「繁栄」の段階にあるとき、柔軟性と制御のバランスに達しています。つまり、絶え間ない再生のおかげで、このバランスを維持できれば、永遠に生きることができます。

始まり

会社の存在の最初の段階はその始まりです。



この段階では、どんなアイデアも積極的な批判につながり、会社の創設者がその圧力に耐えられず、最初の問題や難しい質問が現れたときに降伏した場合、事業の閉鎖につながる可能性があります。



自分たちのアイデアに確固たる自信を持っている創業者たちは、創業の段階を無事に通過することに成功しています。この段階では、アイデアを迅速に検証し、「既成」の状態に改良し、ビジネスの創出に有利な証拠を収集することが重要です。



自然な問題とステージエラー：

• 過度の不安、恐れ、不安。
• ファジータスクと機能の混合。
• 優先順位を選択する際の問題：世界を変えるか、お金を稼ぐ。

最も危険な異常な問題：

• 恐怖の完全な欠如とアイデアへの低いコミットメント。
• 過度の思考時間と無駄な時間。
• お金を稼ぐことに過度に重点を置いています。

乳児期

ビジネス開発の第2段階は、若い親のように膨大な困難に直面している幼少期です。この段階で最も恐ろしいのは、ストレスや問題がないことです。これは通常、会社が適切に機能しておらず、死にかけていることを意味します。



この段階では、売り上げの急成長が必要です（結局、ゼロから成長しています！）。すべての努力は、厳格な一元化された意思決定システムに依存して、製品の作成とクライアントとの協力に向けられるべきです。貴重なスタッフを外注して、重要な問題にできるだけ早く対処することができます。



乳児期の通常の問題は次のとおりです。

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会社が初期段階を無事に通過した場合、高い活動と成長が始まります。この段階で最も危険なのは、すべての問題を分析して解決する時間がないときに、「創設者の罠」に陥り、会社のすべてのプロセスに身を投じることです。



この段階を乗り越えてさらに成長するには、柔軟性があり、会社に優先順位を付け、二次的なものはすべて拒否する必要があります。積極的な開発には、継続的な再構築、機能の改訂、および従業員のKPIが必要です。



権限の委任は、会社で特に重要なスキルになりつつあります。



この段階で、頻繁に発生します。

• 成功への会社の過度の信頼。
• 優先順位、責任、機能に関する混乱。
• 利益よりも売上が重要になりつつあります。
• コスト、予算編成、およびキャッシュフロー分析に対する管理の欠如。
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若者は、会社内の緊張の高まりと、会社の創設者と雇用されたプロのリーダーとの間の新旧の従業員間の内部対立の進展を特徴としています。



この時点で、柔軟性を制限し、企業の内部管理プロセスを改善する必要があります。明確な手順を作成し、会社のすべての重要な機能（マーケティング、販売、製品開発、財務）を別々の部門にまとめる必要があります。機能、優先順位、責任、権限のレベルはどこでも明確に定義する必要があり、これは各ユニットに当てはまります。



若者の自然な問題の中で：

• 低い企業精神と従業員のモラル。
• 新旧の従業員間の敵意。
• 目標の欠如と利益への集中。
• 低レベルの権限の委任と管理の分散化。
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繁栄は会社の発展の中で最も楽しい段階です。しかし、ここでも問題が発生します。多くの場合、所有者または管理者が物事をそのままにしておきたいという願望から成長します。



この段階で、彼らはよく「すべてがうまく機能している」、「私たちは良い製品と良い市場シェアを持っているので、何か新しいものを発明する必要はありません」、「リスクを冒して実験するべきではありません」と言います。



しかし、企業が「立ち止まり」始め、新しい成長源を開発するための努力をやめるとすぐに、企業は老朽化し始めます。



このプロセスは非常にスムーズであり、時間の経過とともに延長される可能性があるため、経年劣化の初期段階では、会社の経営陣は衰退に気付かない可能性があります。



前の段階を無事に通過したことで、同社の売上高と収益性は長い間プラスの傾向にありますが、成長率は鈍化し、徐々に停滞に転じています。



日々の発展に努めるだけで、全盛期の足がかりを得ることができます。ピークに達した後でも、テクノロジーの陳腐化を遅らせるために取り組む必要があります。結局のところ、競合他社は常に前進し、絶えず発展しています。黄金時代を維持するには、継続的な製品の改善と成長への投資が必要です。繁栄する段階で、成功した企業は、新しい部門を開設し、ビジネスユニットを分離して、新しい産業を習得し始めます。新しい産業は、幼児期、高活動、青年期の段階を徐々に通過します。

柔軟性と制御性のバランスを保つことで、会社は長い間「若く」なることができます。







新製品は旧製品に取って代わり、組織の繁栄を維持します。そして、市場にはそのような活動の多くの例があります。



マイクロソフトはオペレーティングシステムから始めて、オフィスアプリケーションと企業サービスの市場を征服しました。現在、同社はクラウドサービスを開発しており、そのビジネスからの利益はすでに他の活動分野と同等になっています。これが再生です！



同じことが、本を販売し、次に「何でも」販売し、今や世界中で要求されているAmazon Web Services（AWS）についても言えます。

老化段階

最大の問題は成長のレベルで発生し、それでも「全盛期」に到達する必要があるため、Adizes曲線のこの部分は今日の私たちにとってそれほど興味深いものではありません。しかし、それらについて一言言う価値があるので、死にゆく企業の老朽化に誰も気付かない理由は明らかです。



安定性-売上高は減少も成長もしません。経営陣は市場の変化に追随することをやめ、会社は現実から脱却し、貴族の段階に移行します。



貴族主義-新しい成長点への投資の停止、保守的な政策への移行。この段階は、本社の増加、管理者の労働条件の改善が特徴です。誰も顧客のことを考えなくなったため、売り上げは減少し始めましたが、経営陣がこれらの問題をレポートに隠して偽装しているため、株主はこれについて知りません。



初期の官僚主義-売上高の減少は、犯人の捜索、一部の管理者の解雇を伴います。しかし、これは主な問題を解決するものではなく、リーダーシップの明らかな活動は高齢化の事実を隠しています。



Bureaucracy-新しいルールとコントロール、最大の形式主義。ビジネスは最終的に効率を失い、それ故に収入を失います。



死は、助成金の喪失において避けられない段階です。その結果、会社はわずかな売り上げを待っているか、単に閉鎖しています。したがって、それは製品のストーリーを完成させることです。

早死

残念ながら、会社の死も時期尚早です。成長のどの段階でも発生する可能性があります。



フェーズ核形成では、強く批判されていると信じるために、アイデアと情熱を混ぜ合わせることができます。その後、製品は表示されません。ドット。この段階でよくある間違いをすると



、幼児期の死が起こる可能性があります。通常、この状況は、力、資本、投資の不足に関連しています。



それがに来るときは高活性、創業者の罠が最も危険です。所有者は自分の力を共有する準備ができておらず、会社は成長しなければなりません。この段階で成長が鈍化すると、事業が消滅する可能性があります。



で若者早期老化につながる誤った管理手順がしばしばあります。たとえば、Adizesによると、雇われたマネージャーが創設者を解雇した場合、これはほとんどの場合、早期の老化につながります。ちなみに、スティーブ・ジョブズはかつてアップルから解雇され、彼が戻ってくるまで会社はそれほどスムーズに進まなかった。



時々雇われたマネージャーは失敗して去ります。この場合、創設者はCEOのポジションに戻ります。ここで、会社は前の段階にロールバックして、劣化に入ることができます。この段階で繁栄と統合に



移行するための理想的なオプションは、雇用されたマネージャーがビジネスの管理を引き継ぎ、創設者を取締役会に残し、主要な従業員を維持することです。



結局のところ、どの企業の最終的な目標も、全盛期に到達し、できれば永遠にそこにとどまることです。

製品開発

製品自体の開発レベルに応じて、私は常にこのプロセスの側面の幅に注意を払います。開発の段階は、PragmaticInstituteフレームワークで非常に明確に表示されます。 2年前、私はこのフレームワークのフォークを作成しました。これは、Acronisでの作業により適しています。





黄色の線は、すべての活動を戦略的（長期的影響）と戦術的（短期的影響）の目的に分けています。戦略的行動の効果はすぐにはわかりませんが、永続的な影響があります。このフレームワークのすべてのタスクは、一般に製品またはビジネスの開発に関連しています。



そして最も重要なことは、誰かがフレームワークの各ブロックを処理する必要があることを理解することです。一人でも数人でもかまいませんが、成功するためには各活動を推進する必要があります。



これを行うには、各正方形を取り、質問をする必要があります：誰が市場の問題に対処しますか？プロセスは何ですか？誰が責任者ですか？結果はどうですか？したがって、フレームワークによる製品の開発の制御は、何も忘れないようにするのに役立ちます。



結局のところ、クールな技術者が優れた製品を作ることはよくありますが、市場との協力、パートナーとの関係、または適切な価格表の作成方法については考えていません。その結果、開発サイクルが完了せず、製品（およびそれとともに会社）が市場に出回らない可能性があります。これを防ぐために、一人一人ができることをしなければなりません。したがって、ヘッドまたは製品マネージャーは、各ブロックの責任者を見つける必要があります。



しかし、最初にどのようなタスクに取り組む必要がありますか？この質問は、強調表示されたステージを備えた再設計されたフレームワークによって回答されます。







一部のアクティビティは、常に定期的に繰り返す必要があることに注意してください。たとえば、市場を調査し、新しい機能を探し、要件を作成します。これらは決して止まることのない活動であり、渦巻く矢印で画像内で強調表示されています。



このビューを使用すると、最初のブロック（市場）から次のブロックに移動して、各要素（市場の定義、競合分析、技術的専門知識の理解、独自の能力）の背後にある質問への回答を徐々に形成できます。次のブロックはビジネス、次に製品というように続きます。

リリース開発段階

リリース段階になると、このプロセスが停止することはないことに注意してください。リリースの準備方法、要件の収集方法、およびバックログの編集方法については、以前の講義ですでに説明しました。このトピックの目次（投稿の冒頭）に戻ることができます。



ただし、これに加えて、マネージャーはリリースサイクルが常に重複していること、および製品マネージャーがすべてのチームおよび製品の新しいバージョンのリリースの参加者と継続的に通信していることを理解する必要があります。



製品マネージャーの観点からは、リリースの操作は次のようになります。







どの時点でも、現在のリリース（図のリリース1）または次のリリース（リリース2）のいずれかで作業が常に進行中です。または両方を同時に、ただし異なる段階で。



停止せずに進行するプロセス：

1. 機能の要求のコレクション（機能の要求）;
2. バックログの機能に優先順位を付けます。
3. R＆Dチームとのコミュニケーション。

リリースの作業中にスムーズに相互に流れるプロセス：

1. 次のリリースに含まれるものを計画する（スコープ計画）。
2. 開発要件の作成（機能の説明\要件ドキュメント）。
3. UIレイアウトの準備。
4. 開発者とのキックオフセッションで、機能、その価値、期待される機能に関する情報を開発者に伝えます。
5. テストケースを明確にするためのQAチームとのセッション。
6. 新しいリリースで完成した機能のレビュー。
7. テクニカルライターと協力して、新機能をカバーするドキュメントを作成します。
8. その品質と機能を圧倒するためのベータビルドの一般的な概要。
9. 製品リリース（これについては別の投稿で詳しく説明します）。

グラフからわかるように、現在のリリースの途中で次のリリースの計画を開始する必要があります。また、製品を発売する必要があるときは、すでに機能の説明を新しい機能に追加しています。したがって、このストーブは止まることはなく、誰もがこのペースに追いつくことができるわけではありません。しかし、最強の製品は、成功し、愛されている製品の形で報酬を獲得します。

結論

製品開発管理コースは終了しました。製品作成の準備のすべての段階について話し合い、困難と必要な能力に触れ、開発の段階を考慮して結論を​​出しました。すべての製品と会社は生物のようなものであり、製品マネージャーの役​​割を担う場合は、その開発を管理し、その「健全性」を監視し、状態が必要な段階に対応していることを確認し、フレームワークの各要素に責任を持つ人がいることを確認する必要があります。意欲的な起業家や経営者の皆様の成功をお祈りしております。また、コースの結果に続いて、ご質問やご意見をお待ちしております。



→コースのすべての講義のビデオ録画は 、会社と製品の開発段階に関するYouTube



講義で利用できます。