抽象開発者のトムを例に説明します。トムはInternetmagazinzadenで中間のphp開発者として仕事を得ました。同社は、テンプレートから複雑なものまで、多数の統合を備えたオンラインストアを作成しています。同社はすべての最高のアジャイル、SCRUM、スタンドアップ、レトロを持っています。トムは3か月間働いており、すべてが順調に進んでいます。彼はいくつかのIMを立ち上げました。それらは機能し、顧客は満足しています。
IMを開発するための新しいタスクがありますが、CRMとの統合があります。トムは統合のタスクから始めますが、ある時点で成功せず、期間は1週間続きます。同時に、一般集会でトムは「問題を理解している」と述べ、すでに解決策に近づいていることを望んでいる。トムは上級開発者のマイク（彼のメンターではなく、トムからそれほど遠くないところに座っている）に目を向け、マニュアルを紹介し、何をする必要があるかを簡単に説明します。
トムはチュートリアルを読んで問題に対処するために出発します。さらに数日後、彼は統合についての質問を持ってマイクに戻り、彼らはそれらを一緒に整理します。
トムは数日間それを整理するために去り、その後彼は再びマイクに戻って彼に最終的な解決策を与えます。マイクは割り当てを確認し、トムが間もなく修正するいくつかのマイナーなバグを指摘します。
実用的な写真のようですが、トムが以前考えていたような中間開発者ではなく、6月であることを示すいくつかのポイントがあります。
- トムは問題に対処するのに非常に長い時間（この場合は1週間）を費やし、時間内に問題を通知しませんでした。
- チュートリアルでは自分で理解できず、理解できない瞬間をグーグルで検索する代わりに、マイクに行きました。
- トムは、スタンドアップを使用してそこで問題について話し合う代わりに、別の開発者の時間を過ごしました。
チームリーダーのポジションについてのインタビューで、「開発者を6月、ミドル、シニアにどのように分けるのですか？」という質問をすることがあります。そして私の答えは次のようなものです：
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トムの場合、彼はマイクからチュートリアルと実装の説明を受け取ったばかりですが、それを理解できず、マイクに戻りました。これは私にとって、私たちが真ん中ではないという最初の重要な「呼びかけ」でした。 2番目の重要な呼びかけは、「問題を知らせる」スキルはミドルにとって非常に重要であり、彼がそれを持っていない場合、ソフトスキルの観点から、これは彼をジュニアに戻すということでした。 3番目の「ベル」は、ジュニアに固有の別の開発者の時代に対する不注意な態度です。ジュニアに固有の別の開発者は、プロセスに従うことの重要性を理解せず、先頭に立ってメンターを介してもらうのではなく、最も「親切な」開発者に頼ることがあります。これは重要です。おそらく、開発者のマイクは非常に責任のあるプロジェクトで忙しいか、彼のタスクには高い集中力が必要ですが、プログラマーのジョンは文字通り次のテーブルに座っています。プロジェクトを終えたばかりで、新しいプロジェクトに飛び込む時間がまだない人。
別のケースを考えてみましょう。シニア開発者のVasyaは、この会社で長い間働いてきました。 VasyaにはチームリーダーのPetyaがいます。そして、たまたまペティアは非常に思慮深いリーダーであり、タスクを設定するだけでなく、システムアナリストと協力してそのすべての側面で作業し、それを実行に移します。 VasyaとPetyaは会社で4年間働いており、このスキームはすでに順調に進んでいます。同時に、Vasyaは、書かれた技術仕様に従ってタスクを完全に実装し、コードを文書化し、すべてが彼にとってとても「素晴らしくて素晴らしい」ことを喜んでいます。
しかし、ここに不運があります。しばらくすると会社が閉鎖され、Vasyaは仕事を探す必要があり、何らかの理由で、彼らはインタビュー中にVasyaをシニアとしてではなく、ミドルとして認定し始めます。 "どうしてそうなった？どこに落ちたの？」彼は自問します。
すべてが再び簡単になり、Vasyaは問題の最適な解決策を見つけるスキルを失い、4年でシステムアナリストと思いやりのあるチームのリーダーがVasilyをリラックスさせたため、このスキルは不要になりました。
この場合はどうすればよいですか？ほとんどの場合、これを会社で見つけたので、開発者からルーブルを取り除いて給与を下げるべきではありませんが（間接的であっても）、「これは修正できますか？」という質問に戸惑う必要があります。そして、答えが「いいえ」の場合は、従業員に「親切に」別れを告げる方がよいでしょう。ある時点で、彼は給与が上がっていないという事実に不満を抱き、チームの他のメンバーがこれに問題を抱えている可能性があるからです。答えが「はい」の場合は、人材育成部門とチームリーダーの両方の非常に思慮深い作業が必要になります。確かに、この場合、あなたは彼のプライドを傷つけないようにそして彼に成長する動機を与えるために従業員のスキルを高めそしてそれをできるだけ穏やかに行わなければならないでしょう。