さまざまな世代のソフトウェア開発者について

あなたはブーマー、ズーマー、またはミレニアルですか？今日、ますます多くの場合、メディアのページや実際の生活の中で、あなたは複雑な定義の塊で動作する人々に出会い、あなたとあなたの周りの人々を悪名高い世代の細胞に即座に配置します。これは、カットされている最新のソフトウェア開発とどのように比較されますか。







1991年にアメリカの作家、歴史家、劇作家のウィリアム・シュトラウスと彼の共著者であるニール・ハウによって開発された世代理論は、米国の歴史の中で繰り返される世代のサイクルを説明しました。



理論の著者は、「世代」を、約20年の単一の期間、または人生の同じ段階（子供時代、青年期、成熟期、または老年期）に生まれた人々のコミュニティとして定義しています。



考え方は、同じ期間にあるため、人間の人口は同様の社会的および歴史的影響を受け、それは共通の信念と行動パターンに反映されているということです。現在、あらゆる種類の「60年代」、「ブザー」、「ブーマー」、「X」、その他の「ミレニアル」が使用されているのは偶然ではありません。



世代間の関係の問題は、特に多くの国での平均寿命の延長と退職年齢の増加を背景に、ますます深刻になっています。

今日、さまざまな世代の人々がますます一緒に働いています。バルザックの年齢の女性、そしてこれは30-40歳（現代の現実では-40-50歳）の古典によると、男性と同様に彼らの年を生きる生鮮食品のカテゴリーにはほとんど属していません。そして、20年か30年前なら、「ITスペシャリスト」、「コンピューター技術者」、「ハッカー」の定義は、より若い世代を指していました。今日、あらゆる年齢の人々がこの業界で働いています。現在、パスポートの生年月日は、専門的なスキルよりもはるかに少ないことを意味します。



指定された世代理論の枠組みの中での短い集中を見てみましょう。信じられないかもしれませんが、決定は個人的なものであり、各自の常識に基づいています。結局のところ、ホロスコープと天気予報は、奇妙なことに、信頼性が低いにもかかわらず、さまざまな情報リソースに何百万ものトラフィックを提供しています。



特徴的な機能は、特定の世代の大部分の人々に固有のものであることを事前に述べておく必要があります。しかし、それらの中には、他の特性のキャリアが常にたくさんあります。さまざまな世代に固有の機能の組み合わせ。時系列のフレームと同様に、それらは完全に明確にすることはできません。年は指標であり、非常に条件付きの境界です。



サイレントジェネレーション| 1925年-1944年

この年代順の人々は、法律や他の人々の意見を尊重し、正当な理由なしに再び口を開くことはありません。彼らはまた、雨の日のために貯蓄することについて非常に慎重です。



ベビーブーマー世代| 1944年-1967年

サイレント世代とは異なり、ブーマーは「舌を掻き」、人生の子孫を教えることを愛する人です。共産主義の時代からの大きな変化にもかかわらず、この時代の人々は社会の利益のために働く必要性について安定した意見を形成しました。そして、彼らにとって最も重要な刺激要因の1つは、彼らの努力の有用性の認識という形での口頭での賞賛です。



ジェネレーションX（x）| 1967 - 1984

彼らは多くの問題にシンプルかつ保守的な見解に準拠し、彼らは自分自身だけに依存する傾向があります。



Xは安定性を求めており、時間と財政を尊重しています。彼らは抑制され、実用的であり、決定を下す前に長い間賛否両論を比較検討します。

このグループのほとんどの代表者は、1つまたは2つの活動領域を選択し、残りの人生のためにそれらの領域で成長します。セールスマネージャーから会社のディレクターへの長いチェーンの受け渡しは、まさに彼らのことです。



ジェネレーションYまたはミレニアル| 1984 - 2000

世代は、インターネット24/7に住んでいます。彼らの内側の「私」の検索は、「ゲーマー」を前任者から区別します。



彼らが長期的な仕事や一度限りのプロジェクトに興味を持っているなら、彼らは非常に勤勉で野心的です。彼らはまた、彼らが好きな分野で望ましい結果を達成するために彼らのすべての専門的なスキルを使用しようとします。残業、並外れた思考、さまざまな問題を解決するための非標準的なアプローチ、すべてがそうなるでしょう-あなたはそのような人々に興味を持ってもらう必要があります。



ジェネレーションZ（z）またはブザー| 2000 - 2015

デジタル、スタートアップやクリエイティブ起業家精神の世代。彼らにとって、テンプレートや制限、原則、安定した見方はありません。 「高」と「高」として行います。結果、つまり人生の信条について気にしないでください。



この世代の代表者は、政治、経済、子供と親の関係、世界の世界的な変化など、重要なトピックのいずれについても安定した個人的な見解がないことを特徴としています。



ジェネレーションA（アルファ）| c 2011

それらはほとんどすべてにおいて実用的です、「なぜ」と尋ねることを躊躇しないでください。特に、習得した知識を日常生活でどのように活用するかが気になります。彼らが答えを気に入らなければ、これまたはその行動の重要性を説明することは非常に問題になります。



アルファはファッショナブルなものがとても好きで、無限の数のおもちゃ、服、そしてモダンなガジェットに囲まれて育ちました。彼らはすぐに何かへの興味を失い、彼らを感動させたり幸せにしたりすることは困難です。



ほとんどの社会学者は、平均的な世代交代は20〜25年であると言います。しかし、後者の年齢層では、このギャップは減少しています。これは、革新的な技術の登場までの時間が短縮されたためです。シリコンバレーの特異性大学によると、新しい破壊的な技術は、100年前よりも今日2〜3倍頻繁に出現しています。

次は何ですか？

実際、記事の記載されたトピックの場所はどこですか？ここはまさにこの場所です。

この歴史的な段階では、労働力のグローバル化のいわゆるプロセスが観察されます。



最新のソフトウェア開発には、すべての世代のプログラマーの相互作用が同時に含まれます。同時に、あらゆる世代の技術的に進んだスペシャリストの総数も増えています。



傾向の特異性は、24時間年中無休で連絡を取り合うリモート従業員の数の増加によって与えられます。つまり、労働市場は、一時的またはプロジェクト雇用の準備ができている資格のある分散チームを受け取りました。さらに、地理の拡大により、一国の国境内であっても、専門家だけでなく、一般的に言えば人件費が削減されます。



そして、これは、従業員の間で調和のとれたキャリアと個人的な成長へのアプローチの人気が高まっていることを背景に起こっています。さらに、重要なのは企業のビジネスプロセスではありませんが、一般的な生産と消費の個人的な文化として、その役割を過大評価することはできません。



雇用主を選ぶとき、伝統的な物質的なインセンティブの存在とともに、仕事のプロセスを組織する会社の柔軟性、遠隔作業の機会の提供、ビジネスによって解決されるタスクのグローバル性、そして個人的な自己実現の可能性も今日前面に出てきます。これは、特にジュニア開発者にとって非常に重要です。このような従業員の要求は、社内プロセスにすでにかなりの困難をもたらしており、再編成する時間がまだない人々のために、企業文化へのアプローチを即座に変更する必要があります。

正直な雇用主について一言言ってください...

この状況で雇用主は何をすべきですか？まず、私の意見では、上記の要因を検討する価値があります。第二に、この世代またはその世代の詳細を理解することは、世代構成と現在のプロジェクトの目標に最適なチームを構築し、適切な目標設定と内部相互作用の順序を決定する価値があります。



また、ジュニアスペシャリストとの協力についても個別に話す必要があります。毎年、世代Z、さらにはアルファの代表者がますます増えています。



彼らは非常に迅速に情報を実行し、詳細な分析を実行します。そのような世代の代表者は、新しいテクノロジーとプロセスをすばやく習得します。しかし、コインにはマイナス面もあります。受け取った情報を頭の中で長期間保持することは困難です。彼らは幼児です。彼らの考え方は、すべての前任者とは根本的に異なります。住所、日付、名前を覚えないことが重要ですが、必要な情報をどのソースから見つけ、それを分類して将来適用するかを知ることが重要です。



そもそも、この専門家グループと協力する場合、トレーニングと作業を整理するためのメンタリングアプローチが役立ちます。



もちろん、問題は、人々がいるさまざまな企業の経営者の仕事のスタイル、チームに集まった専門家のレベル、彼らが直面するタスクの複雑さの程度に依存します。

Parallelsの生涯から

Parallelsのような会社を例にとると、ここのすべては当初、燃えるような目をした才能のある愛好家のグループに基づいて構築されていました。ただし、他の多くのスタートアップと同様です。同社は、効果的なチームを形成するという困難な道のすべての段階を通過しました。特定の集合的なソフトウェア開発の目標と目的を統合して理解することができなかった優れたスペシャリストを解雇し、一緒に作業するのが容易ではなかったユニークな専門家を統合する必要がありました。



しかし、会社の発展のかなり進んだレベルで、チームは、すでに学生時代から、チームの精神を吹き込み、卒業直後または大学を卒業するのに十分な知識とスキルを習得することができる若い男たちから長い間形成できることが明らかになりました。一般的な作業に参加するための移行期間。そして、彼らは徐々に「彼らの」最高でかけがえのないものに変わります。そして、非常に重要なことは、会社全体のタスクと精神、および会社を構成する人々に本質的に対応する人々を選択できることです。



これを行うために、Parallelsには、大学での最初の数年間の研究から専門家を実際に準備するのに役立つ学術プログラムがあります。



さまざまな世代の最高の開発者と交流する学術プログラムの一環として、若いインターンを想像してみてください。彼らにとって、そのような開発者-メンターは、特に最初は、すべてにおいて平等でなければならない教祖です。その後、知識とスキルが成長し、メンターが知識を最大限に共有するにつれて、学生は職場の同僚になり、多くの問題が平等に解決され始めます。コミュニケーションの過程で、チームの価値観が吸収されます。



若者のさまざまな世代の層からのメンターの定期的な変更は、さまざまなアプローチの理解とさまざまな詳細に取り組むための内部の同意です。多言語は、1つしか知らない人に比べて、新しい未知の言語を学ぶのがはるかに簡単であるのと同じように、この場合、さまざまなメンターの仕事へのアプローチが絶えず変化する結果として、そのような状況に慣れます。



同時に、学生が始めるジュニア開発者の立場は、野心や拒絶を暗示したり作成したりすることはありませんが、適応を促進します。すでに形成された開発者をオープン労働市場から採用し、彼の確立された見解を持っているのとは対照的です。現在のチームの仕事の特殊性のスムーズでソフトな受け入れを妨げる可能性のある世代の詳細。



「埋め込まれた」ものはなく、すべてが自然に起こります。アカデミックプログラムのすべての作業は、参加者自身の動機に基づいています。簡単な原則があります-あなたはそれが好きではありません、あなたは教育の仕事を自由に変えることができます、メンター、あなたは自由に去ることができます。あなたが仕事、あなたが交流する人々が好きで、あなたが望むものに対応する能力を示すならば、あなたは最大限の助けを提供され、「神聖な」知識が移されます。社内で動機付けられた開発者だけが、会社の利益のために複雑な問題を効果的に解決することができます。彼の世代の所属に関係なく。 記事の作者の意見を



聞いたら 、世代別の特性、特に世代Zからの雇用主の要件も説明されている場合、Parallelsは長い間それらと一致しています。実際、快適な作業環境は例外なくすべての世代の要望に応えます。



非常に正確に言えば、ほとんどの企業にとって、著者が特定の問題を解決する際の世代特性の使用例を検討している別の記事で述べ られています。「簡単な例：分析情報とインフォグラフィックを含む大規模なプロジェクトを準備する必要があります。プロジェクトの実施を誰に任せるべきですか？簡単な結論はそれ自体を示唆しています：ジェネレーションY、または近い将来、3-5年-ジェネレーションZ。彼らは現代の技術に精通しており、仕事をより早く終わらせます。」



大多数の場合、Parallelsはどうですか？アカデミックプログラムの枠内で若者が徐々に会社に「成長」するおかげで、チームリーダーやより多くの上級管理者は、そのような特性に関係なく、世代の特性に依存するのではなく、個人の能力に依存する機会があります。確かに、Junsを「内殖」する過程で、「世代」は背景に消えていきますが、プロ意識とチームの目標を可能な限り最善の方法で達成したいという願望は、そもそも残っています。



結局のところ、年齢に関係なく、すべてのチームメンバーは高いプロです。最高の学生が選ばれました。年配の世代はすでに彼らと知識を共有し、必要なスキルを開発しました。そして、若者たちは、小さなことではありますが、多くの場合、新しくて有用な経験から、学習プロセスから学んだ新しいことを彼らに伝えました。



メンターが学生と仕事をするプロセスは、相互の行動です。明るい若者がメンターに影響を与えるのと同じように、メンターは学生に影響を与えます。彼らに知識をリフレッシュさせ、若者の見方や特徴に適応させます。その結果、世代の特徴が非常に滑らかになり、プロ意識が高まります。



記事は、ハブレについて白熱した議論を引き起こし、マネージャーと開発者の間の対立、および開発者自身の分類について説明し、さまざまなタイプの相互作用の複雑さについて説明しています。提示された分類の正確さについて議論することはできますが、まったく問題がないと主張することはほとんどできません。したがって、Parallelsの経験によれば、最良のものを選択するように調整された学術プログラムの存在と、会社の体へのスムーズな移植により、そのような問題を解決することができます。というか、防いでください。

使い方？

動作するには、いくつかの前提条件が必要です。

1.必要な経営陣の理解、投資する意欲、メンターにインターンに時間を費やす機会を与える。さらに、マネージャーは、これが仕事の重要かつ必要な部分であることをすべての人に伝える必要があります。最も重要な条件。多くの場合、リーダーは準備ができていると宣言しますが、実際には、お金も時間も割り当てないため、何も機能しません。

2.大学のすべてのプロセスを理解し、高等教育の経験を持つ献身的な人が必要です。そのような人は、会社のための大学の若い人員の準備、大学との相互作用にのみ従事するべきです。誰かに追加の責任が割り当てられると、プロセスは終了します（ほとんどの場合、彼らは若いHRから誰かを委託します-実行不可能なオプションです）。結局のところ、誰もが多くの基本的な仕事をしています。

3.会社には、主要な技術的リーダーシップの専門家（少なくとも1人、ただし主要）が必要です。その責任には、学術プログラムの主催者とのやり取りが含まれます。開発者はリーダーに適切に対応するだけです。それが理由です。

4.効果を確実にするために、経営陣、学術プログラム、主要な技術者、および人事部の間で絶え間ない相互作用を構築する必要があります。

5.アカデミックプログラムへの参加は経営陣によってサポートされ、道徳的にも経済的にも奨励されていることを会社のすべての従業員に通知します（必ずしもそうとは限りませんが、たとえば大学での教育コースなどの形式には明らかな経済的見返りがあるはずです）。

6.学生は、会社の学術プログラムの下での仕事の補足を受け取る必要があります。



複雑なことは何もないようです。ただし、すべてがこのように実装されている場所はほとんどありません。したがって、調整されていない努力の通常の非効率性。



Parallelsでは、プログラム全体が個々の作業に基づいて

います。これは、かなりの経験からすでに示されているように、最も生産的 です。各学生は、独自のメンターを取得します。メンターは複数の学生を持つことができます。しかし、学生には一定期間、1人のメンターがいます。全員が個別のタスクを受け取ります。このタスクは、少なくとも週に1回、常に監視および議論されます。



学生は助成金、奨学金への追加の支払いを受け取ります。それなしではできません。彼らはいくつかの重要な問題を解決するために、食べたいと思っています。追加の支払いがない場合、彼らは他の場所で働きに行き、これは集中力と相互作用を破壊します。

言葉から事実へ

Parallelsは、2016年末からアカデミックプログラムを積極的に実施しています。現在、同社の開発者の約11％は、大学から来た後輩です。それらのいくつかはまだ勉強中です。過去3年間に雇用されたすべての学生のうち、約30パーセントが去っています。残りは積極的かつ効率的に機能しています。彼らは会社の一部となり、その精神、企業文化を染み込ませました。



開発チームの世代の問題はほとんどありません。雰囲気はフレンドリーで、相互支援と絶え間ない相互作用に基づいています。チームリーダー自身が学生からスペシャリストを育て、彼らを雇うことを決定しました。そして、学術プログラムがなければ、状況は正反対であり、この問題が非常に鮮明に存在するIT企業にとってほぼ標準的であった可能性があることを誰もが完全に理解しています。



したがって、異なる世代の開発者間の相互作用の問題を効果的に解決する方法の1つは、適応期間なしで既存のチームの作業に統合できる忠実で高度な専門家の従業員を育成することです-大学との相互作用のプログラムを作成および維持します。



もちろん、そのようなプログラムは、十分な人的および物的資源を備えた大企業の力の範囲内にあります。しかし、大きなものも人事問題を解決する必要があります。そして、すべての企業がこれを十分に満足して行っているわけではありません。したがって、この記事は、前向きな経験を共有するために登場しました。