ロボットが毎月昇給するとき

通常、昇給はこのようになります。方法1、人道的：1年の仕事の後、従業員は何かがうまくいかなかったと思い、昇給を要求する時が来ました。彼の地元の最大の努力を待って、そしてこの波でマネージャーにもっとお金を要求するために行きます。ゲーム理論の観点からは、「まあ、私は尋ねました、それは突然機能します」のように見えます。マネージャーは給料を上げる理由がありません。



その後、従業員は料金を上げることができます。 「昇進しなさい、さもなければ私はやめます。」この状況では、どちらも敗者です。マネージャーは、新入社員のトレーニングの時間と採用のコストを失います。従業員は、予期せず辞める可能性があるという事実を失います。



開発者は伝統的に方法2を使用します。最初に、どこかでいくつかのインタビューを行い、オファーを収集してマネージャーに提供します。 「ほら、ここでは20％多いのですが、ここが好きです。15％上げてください。そうしないと、移動します。」これはすでに議論の対象です。些細なケースでは、貴重な従業員を育てて維持する方が簡単ですが、これにより関連するゲームでの損失が確実になります。つまり、それは前例を作成します。したがって、決定は（簡略化されたモデルで）ある程度のランダム性で行われます。



私たちの多くは数学者の歴史があります。このゲームをさらに検討すると、このような対話は従業員にとって常にストレスであり、危機の直後に発生するという簡単な結論を導き出すことができます。つまり、最初は心配している人が、次に利益を生まない可能性のある行動をとる（他の場所でのインタビューに合格する）、そして来る。部品を持ち上げる必要があり、部品は必要ありません。次の質問は： 公正な見積もりを提供する関数を見つけることができますか？この機能はこれらのストレスの多い状況を緩和しますか？



毎年定期的にインデックスを再作成することは、この機能のバリエーションです。従来、契約で給与が毎年インフレ率で増加することが規定されている場合、おそらく心配することはできません。しかし、Vadimはもっと興味深いトリックを思いつきました。これを、会社に対する従業員の行動の有用性の評価に結び付けることです。しかし、KPIなしで、適​​切な人として。

会社にとっての従業員の行動の有用性は何ですか？

矛盾は、リーダーが結果を望んでおり、部下が彼の時間のためにお金を望んでいるということです。理想的な世界では、一方が他方に簡単に変換されます。現実の世界では、うまくいかない可能性のあるオプションがたくさんあるため、これは真実に近いものではありません。後のリリースに含まれていなかった機能を提出する状況に陥ったと思います。または緊急に-緊急に-締め切りまでの時間。それはその行ではなく、完全に死んでいないことが判明しました。



矛盾は専門家のために会社の株式で解決することができますが、ほぼ同じ落とし穴があります。実際には、大企業はほとんどの従業員に対してこれを行いません。



一般的に、こんにちは。私がこのビジネスについて最後に書いたのは、モシグラが売られなかったときでした。それから私はロシアの国内観光の発展の暗い深さに突入し始めました。タイミングは完璧だったと言わざるを得ません。一方で、彼が一時的に行った場所です。一方で、今ここで多くの変更が可能であることが判明しました。パラノイドではなかった人が死んだからです。物理学者のように考える人々との巨大なチームで働くことは素晴らしいことです。 Tutuの規模は、まだすべての官僚的な愚かさを備えた企業ではなく、名前ですべての人を知っているという事実を持つ中小企業でもないほどの大きさです。つまり、すでに馬鹿げたことはありますが、これまでのところ、それらはかなり面白くて扱いやすいものです。約400人、うち180人がITです。さまざまなレベルのリーダーは、多くの場合、数学者、元開発者、または間違った側からビジネスに飛び込み始めた他の誰かです。ソフトスキルはどこにありますか。そして、私が知っている自閉症の人が「対話の始まりのマクロ：笑顔、お元気ですか、4秒間笑顔、2回うなずく」という精神でクラッチを作るのと同じように、会社は社会的スキルの不足を修正するいくつかのかなり奇妙なものを持っていることがわかりました。



要するに、ヴァディムはコンポを飲んでいて、突然、毎月昇給を要求するロボットを思いついた。一般的に、彼は最初は完全にこれに賛成していませんでした。少し脇に寄りましょう。

リーダーシップのいくつかの側面

外から見ると、リーダーの仕事は、タスクを掘り下げて設定する方向を決定することであるように見えるかもしれません。はいです。実際、最初の機能は優れたチームを提供することであり、2番目の機能はこのチーム内の理解を同期させることです。これは、大規模なチームに関するものであり、全員の前に急いで同じ仕事をすることではありません。つまり、会社や部門が発展するにつれて、リーダーの役割は変わる可能性がありますが、多かれ少なかれ安定した状態では、優先順位は正確に適切な人々に適切な言葉を言うことです。



つまり、チームがなければ、Xの速度でしか何かを行うことができません。5人を雇用すると、リソースの一部が結果のアーキテクチャ内のトランザクションコストに費やされるため、すでに約2倍の速度が得られます。たとえば、人々は交渉に非常に効果がないので、短い精神的な対話の代わりに、あなたは毎日会議を開きます。私は以前、物事をすばやく整理するのに役立つある種の銀の弾丸があると思っていました。これは、週に1回の15分間の会議が依然として効率の頂点であるように思われた頃でした。



さまざまな制御システムにより、これらのコストの削減とタスクの明確さのバランスをとることができます。たとえば、ターコイズスキームは、コストがほとんどないことを前提としていますが、単一性も同様です。



しかし、抽象化して地獄へ。これが製品の小さなチームです。 「次に何をするのが最善か」という基本的な質問は、激しいホリバーを引き起こす可能性があります。最も印象的な例は、アーキテクチャをやり直すか、機能をひねることです。これは、新しいアーキテクチャで最初から作成する必要があります。実際、そのような選挙は毎日数十回あり、その規模と起源は大きく異なります。新機能に対するアーキテクチャに関する質問の場合は、刺し傷を手配したり、マネージャーから「私が言ったように」を聞いて悲しいことに声明を書いたり、最も公正な決定について自分たちの間で合意したりできます。それとは別に、正義のレベルは人によって異なります。たとえば、建設では、「とても醜い」という基準について聞いたことがあり、誰もがすぐに理解しました。通常、何らかの評価機能を導入しますが、これにより、特定の日付までにオウムまたは象の一方と他方のソリューションの利点を計算できます。原則として測定が非常に難しいものがあるので、必ずしもお金ではありません。



一般に、正確に何を行う必要があるか、どのように、どのような順序で行う必要があるかについての理解は、どこかから得られます。この面倒な手順についてはすでに説明したので、トピックに近づきましょう-給与のインデックスの再作成。

会社の従業員の効率とは何ですか？

要するに、ループは次のようになります。

1. 従業員は常に何をすべきかを知っています。
2. マネージャーは、従業員が現時点で最も役立つことをしていることを知っています。
3. 完了した作業に応じて、修正フィードバックを受け取ります。

まず、月末に3つのことを送信する必要があるレポートを作成することから始めました。それは、従業員に必要なもの、機能したもの、機能しなかったものです。論理は、フィールドから時間どおりに要約を取得することでした。月末に、アンケートに回答して送信しました。



そしてここ-ホバ！ -人々は自分の仕事で何が最も価値があるのか​​を常に理解しているとは限らないことが判明しました。つまり、リストの次の商用機能が数百万ルーブルかかるときに、誰かが数週間、ささいなことを磨くことができます。一日に。そして、私は文字通り今です。輸送危機の最初の日は次のようになりました：何百万ルーブルの損失。それらを単純に止めるには、ある程度の作業、約50ポイントの計画を行う必要があります。そして、あなたがそれを一貫性のない、順不同で、不必要な会議で行うならば、これはすべて非常に高価です。



つまり、専門家が市場や会社の市場での位置などの微妙な問題を理解する必要はありません。 TKを入手して作業するだけです。しかし、リーダーが期待することを行うことが重要です。私たちはこれに問題を抱えてきました。どんな種類かを明確にするために、部下が6ヶ月間頭を見ていない状況があったとだけ言っておきます。彼らは彼に仕事を与え、彼が必要とするすべてを提供しました、そして彼はそこに座って行います。餃子についての冗談のように。従来、これは「このリリースではタスクを遅くしますが、クリーンなアーキテクチャで」、「光の速度でクラッチを彫刻し、金曜日にリリースが必要で、すべてを火で燃やす」、「デザイナーが人々を助けることに同意しましょう」などのパラメータを設定します。しかし、彼らがタスクを策定できない場合は、彼らを森に送りません。「弁護士がこれをどのように行うことができるかを正確に答えてくれるとよいでしょう。なぜそうすべきではないのか」など。ええと、そしてまたしばしば人々は彼らが理解しそして彼らが好きなことをします、そして開発に関するすべてのこと（そして通常彼らは最も価値があります）のために、あなたは何か新しくて怖いことをする必要があります。



つまり、従業員の有効性は、彼の仕事の分野と事実に対するマネージャーの期待の遵守です。簡単に言えば、月の初めに、月末までに結果がどのようになり、どのように達成されるかをおおよそ予測できる場合です。これは「期待の同期」と呼ばれ、個人的な関係、プロジェクト、およびクライアントとの関係で行う必要があります。確かに、このプロジェクトはプロセスの皮肉の度合いを大幅に高めることができます。



毎月初めにタスクについて話し合うための会議を開くのは論理的な方法のように思われました。レポートと会議の間のリンクにより、理論的には、すべてを一度に受け取ることができました。いつものように、現実の世界は、それが離陸しなかったという事実に直面しました。他の場所と同様に、いくつかのパラメーターを制御する場合は、最初にそれを測定する必要があります。さらに、とりわけ、「マネージャーが会議を設定しなかった」という素晴らしい結果が達成可能であることが判明しました。



つまり、人道主義者の「まあ、私たちはそこで何とか同意する」という考えと、「毎月第1月曜日の11:00にどういうわけかそこで起こる」という規則の拘束力を却下しなければなりませんでした。解決策は魅惑的に簡単でしたが、うまくいきませんでした。

2番目のモデル

多くの企業では、年に一度給与が改定されるという沈黙があります。それはインフレ率にインデックス付けされているか、同じままであるか（「まあ、あなたはあまり仕事をしなかった」）、または上向きに変化します。突然、人々は年に1回以上専門​​的に成長することが判明しました。明らかに、より柔軟なシステムが必要でした。



再評価の頻度の増加は、論理的にそれ自体を示唆しました。毎月結果のレビューを開始しました。



自動給与増加の最初のバージョンは次のようになりました。マネージャーは従業員を0-1-2-3と評価しました。ここで、0は予想を下回り、1は制限内、2は上、3は驚いています。見積もりは、給与の割合の増加に等しい、つまり、最小で0-0-0-0と3-3-3-3の両方をスコアリングすることができました。月末の昇給は一貫して評価に基づいており、特定の成功に対する1回限りのボーナスはありませんでした。明らかな問題は、多くの場合、人々が理解していなかったという事実に現れました。これに基づいて、リーダーが評価を行い、結果に影響を与えます。実際、マネージャーが環境からフィードバックを収集したとき、それは「360アセスメント」と呼ばれる特別な地獄のミニアナログに変わりました。つまり、彼は同僚やクライアントに、誰を捕まえることができるかを尋ねました。ご想像のとおり、このスキームは、海賊の数が地球温暖化に関連しているのと同じくらいパフォーマンスに関係しています。



このスキームでは、給与の自動増額のモデルは、いくつかのオファーを手にしたマネージャーに行かなくても良かったです。毎月、報告書はそのような増加が要求されることを示唆しました。自動的に。良い仕事をしました-ここにスコアがあります。私はちょうど働いた-ここに見積もりがあります。



評価自体に問題がありました。フィードバックはほとんどありませんでした。



次の落とし穴はKPIと呼ばれます。私は一度にこのスキームに十分なボーナスを見てきました、そしてそれはシステムがハッキングされていないときにのみ機能すると言うことができます。つまり、時間の約+ 0％です。または、これらの同じKPIは、従業員が理解できるよりも早く変更する必要があります。さらに、「今日は偉業であり、明日は計画である」ため、1年で意欲が失われます。KPIは、シフト競争と財務計画の効率性の評価という2つの目的に適しています。動機付けの場合、計画は最善ではありません。



中小企業の場合、すべてが手作業で解決されますが、企業のDNAのどこかで、通常は自動化されていないものを自動化することができます。そして、ヴァディムは珍しい、しかし非常にエレガントで調和のとれたシステムを提案しました。

3番目のモデル

次の更新はこれです：月の初めにゲームのルールを設定し、月末に従業員がこれらのルールに従って自分自身を評価するとしたらどうでしょうか？



Confluenceでフォームを作成しました。 「今月の期待」に加えて、「来月の期待」という方法で項目を作成しました。つまり、サイクルを1クロック進めました。そして、2つの見積もりを提出しました。1つは自分のレポートの結果に基づく従業員からのものであり、1つは自分に設定された月のタスクを比較したもので、もう1つはマネージャーからのものです。



つまり、月の初めに、良い成績をとる方法を見つける必要があります。前月に合意した期待に基づいて、月末に受け取ります。これは、「市場が必要としているもの」という問題を解決するよりもはるかに簡単です。



この場合、レポートは毎月送信する必要があります。リーダーは、チームの全員が自分の主な焦点をどれほど正しく理解しているかを理解していることがわかりました。そして、これは非常に重要ですが、タスクは従業員自身によって策定されます。これは二重の検証です。それらが間違った方法または間違った方向で表現された場合、それらは再び議論されます。このために、この自己レビューの結果に続いて会議があります。



重要なこと-ルールは海岸で議論されています。「まあ、それはそれほど重要ではないことを理解しなければなりませんでした」-月の初めにすべてが記録されました。



つまり：

• 従業員は自分にその月の成績を与えます。
• マネージャーは同意するか、従業員にその月の異なるグレードを与えます。
• 評価が異なる場合、確立された概念的装置の枠組み内でこれがなぜそうであるかについて議論します。リーダーが反対して成績を上げた例はたくさんあります。そしてその逆も。

評価自体は次のとおりです。

• 0-うまくいきませんでした
• 1-期待通りに良い
• 2-予想を大幅に上回った

この時点で、幹部が介入し、月に一度、給与のインデックスを再作成する計画はないと述べました。紙の上ですべてを物理的に行い、大量のレポートを提出する必要がある場所がたくさんあるからです。論理的な妥協は四半期ごとの再評価でした。3か月の作業の結果に基づく四半期評価のアイデアは、最初は浅かったです：この状況では、これが記憶と心理学の仕組みであるため、先月のみが評価されます。したがって、査定の頻度は毎月であり、給与とボーナスの再計算は四半期ごとです。



四半期ごとに、従業員は3つのグレードを受け取ることが判明しました：[0..2] + [0..2] + [0..2]：

• 0、1、2-よくできていない、四半期は成功しなかった、ボーナスやボーナスはありません
• 3、4-給与は翌月から2％増加し、月額給与のそれぞれ10％と17％の1回限りのボーナスになります。
• 5 — 4% 30%
• 6 — , 50% .

特別なメリット（条件付きの隠されたグレード3、リーダーのみが与えることができる）に対する賞もあります。当初は「ノーベル賞」と呼んでいましたが、危機の際に目覚ましい成果があったことから改名しましたが、ノーベルは突破口を意味し、必ずしも集中的な打撃ではありませんでした。



実際には、部門の4分の3から4は、この地域に従業員の3分の2がいます。約10％は四半期ごとに2以下で、残りはそれより高くなっています。 3〜4回廊の外で評価を行う場合は、パフォーマンスレビューに進む理由、つまり、ポジションとの不一致の可能性があります。この手順は、4月と10月に半年ごとに行われます。パフォーマンスレビューへの招待は、自動昇格または自動却下を意味するものではありません。



最近のレビューの1つは、従業員の最後の2四半期が2-2-1と3-1-1のように見える理由に関するものでした。彼女はパートタイムであり、危機の間に完全な仕事をしたことが判明し、マネージャーは彼女に高い結果を与えました。四半期の間に、彼らはフルタイムに移されました（同じ仕事のために）。レビューでは、全体の状況について話し合いました。追加の変更は必要ありませんでした。

約1年で何が判明したか

このシステムは、KPIよりもはるかに柔軟性があります。これは、現実世界でのプロットのねじれと、一方では作業への実際の貢献を考慮に入れているためです。従業員の誠実さに焦点を当てています。一方で、例えば、なんらかの変更を加えずに、小売店のどこかに乗ることはできないと思います。コールセンターなどの反復作業のストリーミングには適していませんが（開発にはさまざまなタイプがあり、KPIの方が優れています）、開発およびプロジェクト作業には非常に適しています。



マネージャーが評価を悪用するかもしれないという懸念がありました。これは、リーダーとの関係が悪い人々によって恐れられていました。論理的な質問がありました。それでは、なぜこのチームで働くのでしょうか。一般的な解決策は、マネージャーは一般的に従業員の業績に関心があるということです。これが起こらなければ、彼も気分が悪くなるでしょう。つまり、このシステムが国営企業に適用できるかどうかはわかりません。



ただし、追加の手順が表示されています。マネージャーは、自分で1または2を持っている場合、従業員に0のスコアを取得して与えることはできません。これを行うには、そのような評価を上位レベルのマネージャーと調整する必要があります。開発の場合-テクニカルディレクターと。一方、CTOは、部門の平均出力を追跡し、チームリーダーがグレード（2）を与えるものを確認する必要があります。これは、会社にはまだ一定の基準があり、良い仕事があるためです。これは、いずれかのチームのマーク（2）の割合が3分の1を超えていることからわかりました。彼らは理解し始めました-そしてこれは危機の始まりである4月であり、そこで彼らは本当に克服しました。



過去2四半期の見積もりは3つだけでした（3）。彼らは、彼らの価値を薄めないように、会社ごとに月に5％（人数で）を超えてはならないという制限を導入しました。

結果

何よりもまず、システムは通常の運用中に四半期ごとに2％の増加を保証します。つまり、いつものように、大騒ぎせずに必要なことを実行した場合、年間8.2％の自動増加があります。四半期ごとに4％の増加を得るには、計画と職務に適合しない何かをしなければなりません。さらに、1回限りのボーナスがあります。実際、「私は火事です」とは、従業員が自分の立場で働いておらず、適切なレベルの無能に引き上げる必要があるか、または今すぐ故障することを意味するため、一年中4％を取ることは不可能です。「もう待たないで、二度とできない」というコメントはごく普通のことです。



私が修正したいものから：

• 部下がマネージャーを評価するための相互システムが必要です。テストオプション。奇妙に見えますが。
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さらに、これらすべてを労働法と統合する必要がありました。これにより、同じ職務に就く同じ職務にある2人の同一の専門家が、人員配置表に従って異なる給与を受け取ることができなくなりました。



2〜3か月で、期待は会社全体で調整されました。





さあ、この計画を払拭してください。彼女は私には突然健康に見えますが、もっと良いと思います。