「私たちはばかをした」：IBMがパソコン市場を失った方法と理由

敗北と失敗の歴史は、浮き沈みの歴史と同じくらい興味深いものです。さらに、IBMに関して言えば、20世紀を通じて情報技術の発展を決定した伝説的な「青い巨人」です。



1981年8月12日、DonEstridgeはIBMPCを一般に公開しました。プレゼンテーションは騒ぎを引き起こしませんでしたが、数年以内に何百万人もの人々がIBMコンピューターを使用していました。そしてしばらくすると、リーダーシップはほとんど残っていませんでした。大規模なPC市場は競合他社に完全に失われ、2005年にこのビジネスの残りは中国の会社Lenovoに売却されました。



最近出版されたモノグラフ「IBM：偉大な会社の崩壊と再生」で、 D。コルタダは質問に答えようとしました 。どのように、そしてなぜ、莫大なリソースと経験を持っていたので、企業はパソコン市場にとどまることができませんでした。



私たちは研究から主要なものを選びました。

「新しい時代のための道具」

デスクトップの歴史はIBMから始まったわけではありません。最初に Intel4004マイクロプロセッサ（1969〜1971）、 8080プロセッサ（1974）があり、次にそれに基づく「アマチュア」アセンブリと400ドルのAltair8800セットがありました 。 1977年、スティーブジョブズはアップルIIを、コモドールはPETを、タンディはTRS-80を発表しました。当時、それらはおもちゃ、オタク向けの家電製品のようなもので、シンプルなビデオゲームと控えめなプログラミングツールが搭載されていました。また、IBMの本格的なビジネスコンピューター（「メインフレーム」）よりも3桁 安い価格で、100万ドル以上の費用がかかります。





スティーブジョブズとアップルII



状況は人気のあるソフトウェアの出現で変化し始めました。1979年にVisiCalcプログラムがリリースされ、翌年にはWordstarワードプロセッサがリリースされ、当時は大活字で販売されていました。デスクトップコンピューターは商用ユーザーに関心があり、70年代の終わりまでにデータ処理市場で誰もが認めるリーダーであったIBM（革命的なS / 360によるものを含む ）は、この事実を無視できませんでした。消費者市場から、何が起こっているかに何らかの形で反応する必要があるということです。



そして「青色巨星」が反応した。さらに、会社にとって完全に並外れた方法で。エンジニアのビル・ロウがフランク・キャリー（当時の会社の長）のために準備した計画 ）、ミニコンピューターを作成するプロジェクトのために、ボカラトンに別の隔離された生産拠点を割り当てることを意味しました。これにより、IBMで採用されたプロジェクト調整の複雑な手順を回避できるだけでなく、競合他社から（そして、すべての新しいものに対して懐疑的な態度で、彼ら自身の売り手から）起こっていることを秘密にすることができました。さらに興味深いことに、IBMの通常の4〜5年の時間枠ではなく、Loweは、既製のコンポーネントやサードパーティソフトウェアの取得と使用を含め、わずか1年でプロジェクトを完了することを計画していました。 。チップはIntelから、テーブルプロセッサはLotusから購入し、オペレーティングシステムは若いIT起業家のBillGatesから提供されました。失敗した場合に企業にぶつからないように、QDOSの権利をマイクロソフトに任せることにしました。それからそれは賢明で前向きな決定のように見えました...





IBMPCの広告キャンペーン。



IBMの経営陣はこのプロジェクトに警戒していましたが、承認を受けました。わずか1年で、Lowのチーム（後にDon Estrageに置き換えられました）は、組織的および技術的なブレークスルーを達成し、最初のIBMPCをリリースすることができました。成功した広告キャンペーン（システムの顔は「小さなトランプ」チャップリンによって作られました）、有能な流通システム、小売販売の組み合わせにより、 初年度に20万台を出荷し、10億ドルの収益を得ることができました。誰もそのような勝利の結果を期待していませんでした。PCの方向性は小規模な副業であり、メインフレームは引き続き主要なものであると想定されていました。



成功に勇気づけられて、ボカラトンのエンジニアは方向性を開発し続けました。1983年にIBM XTがリリースされ、翌年にはIBMATがリリースされました。パーソナルコンピュータ市場におけるIBMのシェアは75％に達しました！IBMと協力して、業界全体が発展し、PC用の何千ものプログラムが登場しました。この本の著者は、企業にとっては珍しい、官僚的な製品のリリースという珍しいモデルが成功の決定的な要因であると考えています。Low-Estrageチームが独立した「企業内の企業」として働き、IBMの「基本原則」や伝統的な企業文化ではなく、Gates and Jobsの方法とアプローチに焦点を当て、独自の法律に従って生活している限り、すべてが正確に行われたはずです。

市場を追いかける

しかし、それはありませんでした。 1980年に、ジョン・オペルは会社のCEOになりました 。これは、すべての分野の活動を最適化することを決定したマネージャーであり、パーソナルコンピューターのトピックからはほど遠いものです。ちなみに、当時、IBMの多くのマネージャーは、秘書やアシスタントの責任であったため、電子メールすら使用していませんでした。ビジネスは順調に進んでいました。1981年にIBMの収益は290億ドルに達し、1984年には460億ドルに上昇し、株価は2倍に跳ね上がりました。議題は革新とブレークスルーの追求ではなく、生産資源を増やすことによる市場の体系的な発展です。その結果、Estrageチームは独立性を失い、消費者との接触を失い、Careyがかつて彼女を救った官僚的なネットワークに行き詰まりました。





IBM PC Jrは失敗した実験であり、終わりの始まりです。



1984年3月の「 PCJr。」は、将来の災害のプロローグになりました。コンピューターには扱いにくい小さなキーボードがあり、ほとんどのソフトウェアは他のIBMパーソナルコンピューターと互換性がありませんでした。周辺についても同様です。

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なぜこれが起こったのですか？いくつかの理由がありました。一つ目は、開発に打撃を与えた 官僚主義です。最初のモデルとは異なり、設計は現在、ほぼ1920年代からIBMによって採用されている多段階の承認および承認プロセス全体を経ています。そのため、最終製品は会社の内部要件を満たしましたが、消費者からはほど遠いものでした。 2番目の要因は PC市場の過小評価です、成長率と成長の方向、および企業の経営陣のその特徴。すべての競合他社がコストを削減し、コンポーネント市場の変化する現実に迅速に生産を適応させた一方で、IBMは固定された長期的な見積もりとプロジェクトの道を歩みました。最後に、大規模なスタッフとその保守コストを必要とする企業の装置は、PCのコストをさらに膨らませ、IBM製品を価格の面でも競争力のないものにしました。

競合他社は、IBMが事実上パーソナルコンピュータの技術標準を設定していることに気づき、互換性のあるバージョンを開発し、より早く市場に投入し、より安く販売し始めました。顧客は、クローンがIBMのものと同じくらい優れていて、さまざまなソフトウェアとネットワークツールを持っていることを知りました。

IBMの技術的リーダーシップの終焉の一種の象徴は、1985年8月2日の飛行機墜落事故でした。ドン・エストリッジは、紛争のためにその直前に亡くなり、パソコン部門の責任者を辞任しました。

粘土の足を持つ巨像

80年代の後半の間、IBMは数百万台のコンピューターを販売し続けましたが、生産単位あたりの利益はますます小さくなっています。だけでなく、市場シェア。残念ながら、同社はパーソナルコンピュータの使用の変化に効果的に対応することができませんでした。これには、とりわけ、ネットワークテクノロジへの移行やユーザーインターフェイスの急増が含まれます。 Estridgeから引き継いだBillLoweは、開発に従来のアプローチを採用しました。彼は、パーソナルコンピューターとそのソフトウェアを会社の他の製品と同じくらい厳密にテストする必要があると信じていました。

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販売体制も低迷。すべての販売と割引の承認には、非常に長い時間がかかり、多くの場合がありました。したがって、アメリカンスタンダードとの6,000台の自動車の取引に合意するのに1年と数十回の会議が必要でした！



さらに、ロウは多くの重大な 戦略的ミスを犯しました。たとえば、彼は1986年にマイクロソフトの一部を購入することを提案したビルゲイツとの契約を断りました（彼らは独占禁止法の主張を恐れてそう言っています）。または、OS / 2開発に賭けた ：1000人以上のプログラマー、年間1億2500万ドルの予算、そして実際にはリリース後の失敗。または、競合他社に採用されたIntelの新しい高速386チップを急いで習得することもありませんでした。

IBMは、メインフレーム時代の衰退に対応できませんでしたが、メインフレームからの利益は著しく減少していました。コンピューティングのコストが大幅に低いため、多くの顧客がメインフレームをPCに置き換えていましたが、残念ながらIBMにとっては、これらはほとんどの場合、CompaqやSunなどの競合他社の製品でした。 IBMコンピューターは、コストが高いため、売れ行きが悪く、利益もほとんどありませんでした。その結果、1986年には、利益は27％減少しましたが、収益は3％しか増加しませんでした。



低い財務指標を背景に、経営陣は人員の削減とローテーションを決定しました 、そして、本の著者によると、これは状況を悪化させるだけでした。ローテーションシステムの構想が悪かったため、非常に多くの才能のある従業員が会社を辞めました。ロウ自身がこの状況の犠牲者になりました。1988年の終わりに、彼はジム・カンナヴィーノに置き換えられました。ジム・カンナヴィーノは、RS / 6000ワークステーションのリリースであったIBMの数少ない成果の1つです。革新的なRISCアーキテクチャを組み込んだRS / 6000は、1990年から1992年の間に40億ドルを超える収益を生み出しました。そして、IBMがイノベーションを起こすことがいかに困難になったかの象徴となりました。官僚機構と社内部門がなければ、この製品は数年前にリリースされ、PCとメインフレームのビジネスを救うことができたはずです。



OS / 2オペレーティングシステムは、この話の中で特別な場所に値する。 IBMとMicrosoftは協力して取り組んだが、さらに信頼性が低く、共通言語がパートナーを見つけたため、最終的にIBMはOS / 2を独自に開発し続けた。何千人ものシステム開発者は、それがIBMの成功の次の時代になると信じていました。しかし、すべての努力と莫大な生産コストにもかかわらず、OS / 2は急速に成長している市場を征服することができませんでした。 1992年には、大失敗はすでに明らかでした。DOSの1500万部とWindowsの1000万部、そしてOS / 2のわずか200万部で、その多くは無料で提供されていました。 1995年10月、State Farm Insurance、Caterpillar、UPSを含む多くの企業クライアントがOS / 2を放棄したとき、希望はついに打ち砕かれました。ルー・ガースナーが後に書いたように、「どうやら私の同僚は認めたがらないか、認めることができませんでした。戦争は終わり、彼らは壊滅的な敗北を喫した。Windowsの市場シェアはOS / 2の5または6％に対して90％だった。」

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Lenovo.



IBMは、2000年代初頭、Sam Palmisanoが会社の責任者になり、次のように認めるまで、パソコン事業をあきらめず、撤退しませんでした。 PCをプラットフォームとは見なしていませんでした。」 2005年、彼はこの事業を中国企業のレノボに売却する契約を締結しました。調査の著者は、この動きは「IBMのパーソナルコンピューターの長引く問題に対するスマートで真に創造的な解決策」であったと確信しています。当時、同社は世界第3位のパソコンメーカーでしたが、消費者志向の収益性に大きな問題を抱えていました。一方、IBMは、中国を優先地域として、国際ITサービス市場でのプレゼンスを拡大し続けました。そして、この文脈において、レノボとの契約は、1つの石で2羽の鳥を殺すことができました-最終的に低所得ビジネスの企業を取り除き、アジアで最大の成長経済へのアクセスを与えました。

この取引はIBMの歴史の中で最も優れたものの1つでしたが、それでも多くのiBeemの人々にとって、それは会社の人生における四半世紀の章の悲しい結末のままでした。

IBMがPCビジネスに失敗したのはなぜですか？

危機が戦略的な誤算によって引き起こされたことは明らかです 法人の上級管理職。優先順位の誤り、ソフトウェア開発市場への適応の欠如、昔ながらの企業価値の順守により、IBMの経営陣は手元にあった機会を逃し、Apple、Intel、Microsoftはその過ちをうまく利用しました。一部の研究者は、次のように述べています。 。そして、雇用保障に重点を置いた会社の文化は損なわれず、ビジネスの世界全体を賞賛するでしょう。」



もう一つの理由は 高い運用コストは、一方では企業の巨大なスタッフ（Microsoftよりも1桁多い従業員しかソフトウェアに取り組んでいない）によって引き起こされ、他方では、そうではなかった古風なコスト配分スキームによって引き起こされました。部門の実際の経済状況を考慮に入れてください。その結果、IBMは消費者市場にとって手ごろな価格の製造コストを受け取りました。そのため、IBMは単に購入されなかったか、割引価格で購入されました。はい、これは初期の段階ではそれほど重要ではありませんでしたが、市場シェアをめぐる決定的な戦いでは、それが重要な問題であることが判明しました。



最後に、方向性の崩壊につながったもう1つの要因は、 IBMの企業文化です。そしてメインフレームビジネスから生まれた世界観。従来、顧客が最初にコンピューターに目を向ける支配的な企業であり続ける方法として、100％iBeAMシステムが必要でした。その結果、同社はサードパーティのテクノロジーを効果的に活用するのではなく、自社製品の開発に数十億ドルを浪費していました。 PCビジネスは、柔軟で市場主導型のネットワーキング動作に向けて急速かつ迅速に進化してきましたが、IBMは、古き良き1950年代のガバナンスモデルに固執してきました。顧客のニーズに最も注意を払った伝説的なIBM配布システムでさえ、新しい現実に適応できませんでした。ほとんどの顧客と同様に、マネージャーはPCに切り替えるポイントが何であるかを理解していませんでした。急速に老朽化したメインフレームの販売を続けました。

結論の代わりに

1980年代に、世紀の初めに始まったIBMの勝利の行進は終わりました。メインフレームビジネスにおけるIBMの成功は、そのビジネスの多くの衰退を防ぐことができませんでした。IBMPCの歴史は、企業が大きくなりすぎ、官僚的すぎ、孤立しすぎたという話です。