M.Video-Eldoradoグループの統合イントラネットは、2020年にロシアイントラネットアワードのメイン賞を 受賞し、シルバー イントラネットおよびデジタルワークプレイスアワードを受賞しました。この社内製品は、6か月でゼロから開発されました。これが社内外で認識されているそのような時間枠と価値のレベル内で行われたという事実は、製品アプローチとアジャイルプラクティスの結果です。それらが選ばれた理由と、この方法論のどの要素が重要になったのかを説明します。
バックグラウンド
2018年に、M.VideoとEldoradoが合併しました。これは、その時点で、ロシアの電子機器と家電製品の全範囲の最大の小売業者でした。合併後の会社の従業員数は約3万人です。その中には1000以上の店舗があり、ロシアの200以上の都市で運営されています。
統一された会社を作るには大変な努力が必要です。長年にわたり、M.VideoとEldoradoは独立して企業文化を形成しており、まったく同じではありませんでした。そして今、約3万人の従業員にとって、ブランドごとの独自の戦略だけでなく、企業グループの単一のビジョンも放送する必要がありました。
事実上すべての大企業で、そして現在はグループで、イントラネットが積極的に使用されています。イントラネットはスタッフの主要なニュースソースとして機能し、その成熟度に応じて、コミュニケーションだけでなくさまざまなレベルのビジネスプロセスも統合します。
さらに、多数の従業員サービスが展開されています。その月間オーディエンスは23,000人を超え、主なユーザーは営業担当者と店長、小売ブロックの責任者、および中央オフィスのラインと中間管理職です。そして、最も人気のあるセクションは、経済的動機、セルフサービスサービス、組み込みのタスクマネージャー、ニュースブロック、および人々による検索の指標です。
グループ「M.Video-Eldorado」に統合イントラネットが必要なのはなぜですか。
原則として、この質問に対する答えは明白です。イントラネットの目的は、会社の人間的な可能性を最大化することです。最大限の効率で仕事をし、給料だけでなく仕事からも満足を得るには、会社の生活、ビジネスの発展、公言する価値観を知り、の見通しを見つけることができる必要がありますあなた自身とあなたのチーム。そして、これらすべてがイントラネットで利用できます。
正しく優先順位を付けるために、将来の製品のバックログの編成の主要なものの1つはパレートの法則でした。実際には、これは、従業員と会社に関する重要な情報の20％の高可用性を編成することによって達成され、80％の有効性が得られます。
たとえば、店長の手のひらにあるスマートフォンで利用できる10の主要な小売指標は、PC上のBIシステムのマルチレベルレポートよりも運用上の意思決定に便利です。詳細なレポートは確かに必要ですが、最初は全体像を理解する必要があり、これは常に一般化されたコンパクトな情報です。
企業グループが現在イントラネットを使用して解決しているタスク：従業員への効果的な情報提供、重要な情報へのアクセスの確保、タスクの高品質な設定、重要なメトリックとサービスの可用性、そして最後に、知識を使用する機会会社と同僚の基盤と専門知識。
問題の定式化
合併前は、各企業が独自のイントラネットプラットフォームを使用していました。これらはSAPFIORIとSharePointでした。それぞれが優れたツールであり、情報を集約して視覚化し、サービスを配置することができます。しかし、どちらのプラットフォームも、サポートコストのスケーラビリティの点で私たちに適していませんでした。
根本的に新しい社員のコミュニケーション空間づくりを目指しました。しかし、すべてをゼロから開発することは望んでいませんでした。すぐに、このパスはコストがかかりすぎると考えました。したがって、隣接するシステムからのマスターデータと統合し、それらから必要な情報を引き出す「フロント」に独立したアプリケーションを使用するハイブリッドを作成することが決定されました。
このソリューションの技術的な「チップ」の1つは、最も重要なデータを使用して独自のアプリケーションキャッシュを編成することでした。これにより、一方では高可用性、自律性、応答速度を整理することが可能になり、他方では、多数の呼び出しからマスターシステムをアンロードしました。 Market-Fitに
なるために 、まずユーザーと話をしました。最初に、アプリケーションまたはサービスに何が必要かを理解することが特に重要です。そして、代表的なグループにインタビューしました。一般的に、効果的な作業を整理するために彼らにとって何が重要か、古いサービスでは何が彼らに適さなかったか、彼らがまだ必要としている機能は何かを尋ねました。
重要：私たちはアイデアや製品を「販売」しようとはせず、イントラネットについてはできるだけ話さなかった。そのような場合、同僚は偏見を持ち、社会的に期待される答えを与える可能性があります。
目標が優れたアプリケーションを作成することである場合は、正直な答えを得て、それらをマトリックスに収集し、その中で最大の偶然を特定する必要があります。このようにして、ユーザーが必要としているものと、顧客が達成したい戦略的目標を正確に見つけることができます。
準備の第2段階は、経営陣へのアイデアの「販売」でした。会社のトップマネージャー、主要な顧客、プロジェクトのスポンサーは、M.VideoとEldoradoのイントラネットを組み合わせる必要があることを完全に理解していました。厳密に言えば、イニシアチブ、イノベーションへの需要は彼らから来ました。しかし、プロジェクトが会社の生活のあらゆる側面に影響を及ぼし、すべての構造単位がその痕跡を残したという事実。
すべての業種でサポートを見つける必要がありました。また、構造部門の責任者と積極的にコミュニケーションを取り、プロジェクトの本質を説明し、アプローチについて話し合いました。私たちは各「ビジネスエンジェル」に、会社が直面しているタスクのリストと、プロジェクトがソリューションにどのように影響するかについての計算を伝えました。製品所有者の最初の仕事は、投資家に彼のアイデアの実行可能性を証明しなければならない起業家の仕事と非常に似ています。
MVPの準備が整い、メトリックがアイデアの実行可能性を確認したときに、それは報われました。この時までに、ほぼすべてのマネージャーがプロジェクトについて知っていて、私たちはプロジェクトをうまく防御し、ターゲットを絞ったイントラネットソリューションは、深刻な投資を受けて、会社のデジタルイニシアチブのポートフォリオに含まれていました。
製品アプローチ
私たちは、製品アプローチを適用することを決定しました。ニーズとエンドユーザーに基づいて構築し、ビジネスの成長の内部ポイントを見つけるためです。これにより、概念を絞り込み、ビジネス顧客の利益のためにナビゲートしやすくなり、利益相反を回避することが可能になりました。
当初は店員をキーパーソンとして選びました。バリューサプライチェーンの重要なリンクであるのは営業部隊です。このように、国内総生産は投資にとって魅力的になり、営業担当者や店長に直接結びついているビジネス指標の価値を包含し、高めています。
ちなみに、MVPの段階でこの人（オフィスマネージャー）には重要な機能がなかったため、セントラルオフィスの全員がこの動きを評価したわけではありません。キーパーソンの選択は、MVPステージにとって非常に重要です。これは、製品管理チームにとっての課題の1つでした。
基本文書
そのようなシステムを作るためには、その機能を形成する必要がありました。このために、ImpactMappingフレームワークを使用しました 。高レベルの設計で製品の原則をサポートし、製品の目標とその機能ソリューションの間の因果関係を見つけることができます。
まとめた「影響マップ」に基づいて、 製品ビジョンを作成しました-主要な目標、ビジネスおよびターゲットオーディエンスに対する製品の影響を説明する特別なドキュメント。このドキュメントは、最も重要な製品開発ツールです。これは常に最新の状態に保たれ、プロジェクトの現在の状態を反映するように常に更新され、関心のある顧客と開発チームの両方に定期的に提示されます。 開発中の製品に適用される
要件の優先リスト（トップレベルのバックログ）を作成するには、製品のビジョンも必要 です。製品の所有者は、その中の優先順位を決定します。このドキュメントは、経営陣と顧客の側からのプロジェクトからの期待を同期させます。そしてそれは、ビジョンのように、常に最新の状態に保たれなければなりません。
スクラム
私たちのプロジェクトの複雑さは、非常に多くの紹介情報にありました。また、最近の2つの大企業の統合と、イントラネットでは一般的ではない機能の実装（たとえば、マーケティングキャンペーンや店舗でのその他の活動に大規模なタスクを設定する）の必要性に悩まされ、非標準的なビジネスコンテキストがありました。
それらは、開発の初期段階では未知のタスクに重ね合わされました。これは、当然のことながら、その後の段階で表示されます。
このような場合の不確実性に対処する1つの方法は、アジャイルアプローチとスクラムフレームワークを組み合わせることでした。
スクラムの強みの1つは、それが提供する透明性です。チームの実際の生産性を示し、タイミングの予測可能性と結果のリターンを提供します。これは、機能が初めて実装されるとき、複数のパスが可能な場合に特に重要です。短い反復回数が多い製品の作業部品の納期を短縮できるため、大きな設計ミスを回避できます。
これらすべての利点は、スクラムをユニバーサルツールとして使用できることを意味するものではありません。いいえ-マネージャーが妥協してチームに自由と意思決定のスペースを与える準備ができていない、厳格な階層を持つ構造ではおそらく役に立たないでしょう。
スクラムには、チームからの高い資格、規律、努力、さらには忍耐が必要であることに留意する必要があります。このフレームワークに切り替えると、「準備」が間違っていると誤解や衝突につながる可能性があります。
私たちは、初期段階でのアプローチの誤った解釈によって「やけどを負った」人々の仲間入りをしました。その結果、開発チームの3分の1は、プロジェクトに携わったシステムインテグレーターの側から失われました。管理は不透明なままであり、開発者の負担が余儀なくされました。
同時に、チーム自体は当初「顧客代表」と「請負業者代表」に分かれていました。これは、人々がSCRUMイベントの背後にある深い意味を理解せず、すべてを形式的なものに変えたときに発生します。これは通常、忍耐力の欠如、利益を求めること、または以前は別の方法で働いていた人々による現状を維持したいという願望によって引き起こされます。
「戦闘中」のスクラムトレーニングは、タスクの設定と設計と開発の両方でミスを引き起こしましたが、それを利用してすべての問題も解決しました。スプリントにリファクタリングとコードレビューの作業が含まれていると言っても、チームがこれらの側面を考慮してスプリントを慎重に計画することを決定したのは、いくつかの失敗と技術的負債の量の苦痛な熟考の後でのみでした。
このフレームワークを使用する場合は、しばらくお待ちください。経験豊富な従業員の1 FTEが「サービス」を提供するバランスをチームに提供するか、6月中旬に1人以上の0.5 FTEを指導し、有能なスクラムマスターを見つけてください。技術的背景。ここで私たちの経験の詳細に飛び込むことができます： パート1、 パート2、 パート3。
それでも、スクラムを使用すると、何が起こっているのかを実際に把握し、必要な調整を時間内に行うことができます。
明確に定義された戦略的焦点と、増分配信、ミスの承認、タイムリーな結論によるワークフローの編成により、最終的に優れた結果を達成することができました。バグに取り組み、主要なチームメンバーを救い、3か月でMVPを構築し、6か月でスケーラブルなソリューションを構築しました。
次は何ですか？
今日、私たちのプロジェクトとチームは進化し続けています。LeSSフレームワークへの移行の概要を説明し、 メトリックが複数回増加しました。現在、企業内SuperAppのパラダイムに移行しています。
PSこの段階で は、本当に才能のあるプログラマーが必要です。そんな方は 是非、おもしろいでしょう。