最高のものを探してはいけません。チームの弱点に基づいて人を雇う

従業員の検索は、「どのようにして最高の人材を採用するか」という質問から始めるべきではありません 。、しかし、「私たちの弱点は何ですか？」という質問から 。 ..。



なぜ人を雇うのですか？あなたはより多くのことをするために雇っていますか、それともより多くを達成するために雇っています か ？



最高の人材を探すのではなく、チームの弱点を強化する人材を選択するように採用プロセスを設計します。 「最も賢い人を雇う方法」について



考えないでください 。、しかし 「チームをより強くすることができる人を見つける方法」について。 ..。

人々は単なる幹部ではありません。組織は、人々のスキルを強化または抑制することができます。彼女は彼らのスキルを高めたり、彼らの才​​能を埋めることができます。

多くの場合、人事などで使用される用語は、人をリソースと見なしていることを示唆しています。



「我々は最高のを雇う、 候補者は私たちの要件を下回る」「」「私たちの雇用ファンネルが最善を選ぶ、 」「我々はスマートな人を雇い、自分の仕事を妨げることはありません。」私たちは「公正なテスト」を考え出し ます。これは、 人々が適切なレベルについての私たちの偏見にどれだけうまく適合しているかの「客観的評価」です。



タレントシーカーは、タレントプールから最も賢い人を雇いたいという前提から始めます。私たちが最も賢い人を雇うことができれば、それは私たちに競争力を与えるでしょう！



優秀な人材の採用に集中し、競合他社よりも少し賢い人材を見つけることができれば、勝ちますか？技術の進歩は、一人の天才だけから生まれることはめったにありません。成功の理由は1つではありません。



私たちは非常に複雑なシステムを扱っています。多くの人の能力を理解し、組み合わせることができるチームが勝ちます。



適切なアプローチにより、チームは各メンバーよりも賢くなります。間違ったアプローチは、チームを悲惨なほど愚かにする可能性があります。自信過剰と群れの精神に苦しみ、対立し、陰謀を織り交ぜています。最も賢い人ではなく、 適切な人を雇うことは、適切なチームの雰囲気を作り出すのに役立ち 、勝つ可能性を高めます。

「最高の人材」を見つけることから始めると、それが採用プロセス全体を形作ります。



私たちは仕事の説明の中で、何が良いかについての偏見を示しています。私たちは、私たちの偏見に一致しない候補者を除外するために、一連の障害と面接を考え出します。面接を無事に生き延びた人にはオファーが与えられ、それから私たちはそれらをどのように使うのが最善かを考えます。



採用プロセスは、効率と生産性を最大化するために一元化されています。目標到達プロセスの各段階での候補者の数に関連するKPIと、次の段階への移行の指標を確認します。



採用手数料が発生し、プロセスが標準化されます。私たちは、同じ基準を使用して、各候補者の最も正直な評価を提供するよう努めています。



目標到達プロセスの上位1％のみを採用したことを称賛します。私たちは「優秀な人材」を採用しており、会社で働くことは特権です。私たちは最高の最高です。





面接のフィードバックでは、仮説を強調しすぎないように注意してください。



•[私の好みの]イディオムを使用しなかった

•テストを書かなければ

ならなかった•[私が思う]が最善の解決策であること

が見つからなかった

• xを抽象化できなかった•[何*私*知っている]



何*が示したのかわからなかった*候補者？

弱点採用

別のアプローチがあります。 「才能」と私たちが必要とする長所のアイデアから始めるのではなく、私たちの弱点から進んで ください。私たちのチームには何が欠けていますか、そして何が私たちがより多くを達成することを可能にするでしょうか？



たぶん、分析が難しいことが多い高齢者のチームがいます。行動するためには、新鮮な視点が必要です。



たぶん私たちは群れの精神に苦しんでいて、異なる経験と新しい視点を持つ誰かが必要です。実りある議論を始めることができる人。



私たちはすべての技術的スキルを持っているかもしれませんが、誰も議論を導く方法を知りません。チームを最大限に活用することはできません。



たぶん、私たちは皆、さらなるスケーリングの問題を恐れています。問題を解決するために私たちを鼓舞することができる経験のある人が必要です。



チームの全員がフロントエンドを専門としているので、データサービスを開発して使用する必要があるかもしれません。私たちはこれを学ぶことができましたが、経験のある人を連れてくることで私たちはより速く学ぶことができます。



私たちは皆ソフトウェア開発者かもしれませんが、ほとんどの時間を本番環境でのシステムの診断とオペレーティングに費やしています。コマンドにSREを追加しましょう。



適切な人と協力して自分の可能性に到達する方法を示すまで、自分の弱点がどこにあるのかさえわからない場合があります。



あなたの弱点を特定します。必要要員を作成したり、面接プロセスを設計したりするときに使用します。



面接を設計して、候補者がチームに何をもたらすことができるかを判断します。それはどのようにあなたの弱点を減らし、どのような強みを追加しますか？



面接で、必要だとは知らなかったとしても、チームに何をもたらすことができるかを簡単に見つけることができます。



人材ベースの採用プロセスでは、優秀な従業員の定義に照らして候補者を評価します。弱点に基づく採用プロセスでは、候補者とのコラボレーションを使用して、チームを強化できるかどうかを確認します。



可能な限り、すでに会社の実際の仕事に参加できる候補者を採用するようにしてください。一部の政党でこれが不可能な場合は、あなたの側の人々が候補者と協力できるようにする演習を考えてください。



ペアで問題を解決します。面接対象者が実際に候補者がコードを書くのを見ているときは、多くの企業がペア面接と呼ぶものを手配しないでください。代わりに、 実際に共同ソリューションに取り組んでください。候補者を助けます。アイデアを共有します。同僚とペアになっている場合と同様に、誰がコードを入力するかについて合意します。彼があなたが解決したのと同じ問題を解決したかどうか彼を判断しないでください。あなたが一緒に達成できることを見てください 。



自分の弱点を補うために候補者を雇うと、彼のスキルはすでにチームにあるため、資格のある経験豊富な候補者でさえ拒否することを意味する場合があります。



自分の弱点を補うために候補者を雇う場合は、適切な質問をするのが得意な経験の浅い人に「はい」と言うことがあります。チームの経験豊富なエンジニアがシステムの操作を簡単にするのに役立つフィードバックを提供する人。

両方のアプローチを使用してみませんか？

良いものが必ずしもあなたにとって最良であるとは限らないという事実を反省する価値があることがよくあります。「ベストプラクティス」はめったにありません 。特定のコンテキストでの有用性が証明されているプラ​​クティスのみがあります。



弱点を補うための採用に加えて、人材の採用が非常に必要だと思います。



ある種の通信を提供するメカニズムが必要になる場合があります。組織の価値観を共有する人を選択するためのメカニズム。十分な共通の基本スキルを持つ人々を見つけて、それらを別のチームに移すことができる可能性を高めるため。長年にわたって継続的に資金提供を受けている組織は、すべての組織が利用できるわけではない贅沢です。



1日に何千もの仕事の応答を受け取る場合は、おそらく信号対雑音比のメカニズムが必要です。特に、研究の結果をフィルターとして使用したくない場合。



採用の問題の多くは、大企業で使用されている（非常に目立つ）人材採用慣行を模倣している人々が原因であると思われます。彼らは、小さなチームの採用メカニズム全体をコピーして貼り付けます。



自分の弱点を振り返ることから始めます。誰の助けを借りることができますか？人材採用の慣行のいくつかは役立つ場合がありますが、それを基盤にしないでください。強いチームが必要な場合は、弱点から始めてください。

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