自己分離モードでの内部コミュニケーション：「リモートワーク」が自宅での作業と等しくない理由

現代では、初めて厳しい検疫措置がとられている状況にありますが、ITおよびデジタル分野のほとんどのチームは、プロセスを維持しながら、「リモートコントロール」にすばやく切り替えることができました。一般的に、強制された自己分離は開発業界を驚かせなかったようです。タスクトラッカー、チャット、Webシステムやクラウドストレージへの情報の保存など、デジタルオフィスに近い状況で多くの人がすでに存在しています。チームとチーム間のミーティングをオンラインスペースに移動するだけでした。しかし、自己分離に取り組む時間が長ければ長いほど、内部のチームコミュニケーションで徐々に起こっている変化がより明確に見えるようになります。そして、これらの変更により、作業の準備ができている必要があります。







こんにちは、私はOlyaです。サンクトペテルブルクにある小さなgamedev会社のhrです。私たちは自宅で3か月以上働いています。このテキストでは、自己孤立の期間中にチームを観察した結果得られた経験をまとめ、事例を共有したいと思います。

アイロン台とワークテーブルの違いは何ですか？在宅勤務と「在宅勤務」の違い

想像してみてください。あなたは常にオフィスで働いています。しかし、あなたの家にソファーを配達することになっている宅配便業者は、午前中に電話し、土曜日ではなく今日の日中だと言いました。あなたは今日/自宅で仕事をしなければならないことを/チームリーダー/人事チームに警告しました。自宅で仕事をするときは、通常のオフィスプロセスに従います。違いは1つだけです。会議でのプレゼンスや同僚とのコミュニケーションが仮想化されます。ソファが配達され、明日オフィスに戻ります。



この日、自宅で仕事をせざるを得なくなったときは、膝の上にラップトップを置くだけで十分です。事務所が長期間、たとえば数か月間利用できなくなった場合、それはまったく別の問題です。遅かれ早かれ、膝よりも快適なものが必要になることに気づくでしょう。。そして、机と肘掛け椅子を置く方法がない場合は、「松葉杖ソリューション」を考え始めます。しばらくは機能を実行しますが、これは非生産的で不便です。同じことがコミュニケーションとプロセスでも起こります。



在宅勤務の1〜2日とは対照的に、リモート作業では、雇用主の領域から一定の距離を置いて作業タスクを実行します。この場合、すべてのコミュニケーションもコミュニケーション手段を介して行われますが、プロセスは、原則として、最初とは多少異なる構成になります（同じワークスペースを事前に用意しておいてもかまいません）。



一般的に、ウイルスの話は私たち全員にプロセスをテストする良い機会を与えてくれました。自宅での短期間の作業中に、プロセスが期待どおりに機能しない場合は、単にデバッグされていない可能性が高いです。オフィスでは目立ちませんでしたが、修正が必要な短所とポイントを詳細に確認できるようになりました。



私たちの会社の例について話すと、パンデミックの前でさえありました私たちのプロセスのほとんどは、最初は「デジタルオフィス」モードで実行されていました。家から仕事に移るのにそれほど苦労しませんでした。はい、チャットでのコミュニケーションが増加し、すべての会議が拡大して行われ始めました。営業時間を少しずらしました。英語のクラス、スポーツ、パーティーをオンラインに移動しました。必要な従業員に機器や家具を持ち帰りました。 2週間ごとに、楽しいもの（グッズ、ブランドマスクとワイヤレスヘッドホンの形のミニギフト、さらにはアルコール）とともにパックがすべてのチームメンバーに送られました。私たちは非常に迅速かつうまく適応したようであり、プロセスはあまり変わりませんでした。しかし、在宅勤務の2か月目の終わりまでに、コミュニケーションの分野でいくつかの変化が見え始めました。



合計で9つのチームがあり、それぞれに独自のチームリーダーがいます。期限とリソースを監視するプロジェクトマネージャーがいます。私たちは常にタスクトラッカーでタスクを実行します。各チームは毎日スタンドアップしています。同期のためのチームおよびチーム間の会議があります。すべてのチームはクールでクールですが、それぞれがユニークです。内部通信の観点から、それらは3つのタイプに分けることができます。

K-チーム

共通の価値観を共有する人々。原則として、チームには誰もが知っている共通の目標があります。この目標はさまざまな方法で策定できますが、意味は同じです-高品質で収益性の高い製品です。



そのようなチームの人々は、自分の製品をよく理解し、努力し、真剣に心配しています。従業員のモチベーションは、ほとんどの場合、プロジェクトに影響を与え、自分の努力の結果がどのように実現され、結果が得られるかを確認することにあります（製品の人気/製品ユーザーからの肯定的なフィードバック/有益な製品など）。



このようなチームの典型的な例：

• 透明性;
• お互いに対する高い信頼。
• 人々の意識;
• たくさんのコミュニケーション。

各チームメンバーは、プロジェクトに関するすべての情報にアクセスできます。これは、誰もが無秩序に監視し、問題に接続しているという意味ではありません。しかし、誰もが自分の責任範囲を知っており、「ブロック」することなく問題を解決するために必要な情報に自由にアクセスできます。さらに、これは「バス要因」の防止です。チームメンバーは、突然働けなくなった従業員の1人のタスクを簡単に引き受けることができます。



一見、完璧に見えます。多くの幹部や人事部は、この種の職場環境を作るために努力しています。それがうまくいけば素晴らしいです。これを達成するのは本当に難しい。ただし、ここではすべてが目標に依存します。そのようなチームが会社に不要な場合もあります。これは、タスクを分解して実行者間で分割できる場合に特に当てはまります。

「リモート」でのK-コマンド

そのようなチームにとって最も難しいことが判明しました。信頼とパートナーシップは、各チームの日々の仕事の結果です。多くのピアツーピア通信の目的は、プロジェクトの相互理解、価値、および理解を維持することです。時間と労力がかかります。オフィス環境では、このような通信はオンラインよりもはるかに簡単に構築できます。同僚と会うと、共通の時間を見つけたり、一緒にコーヒーを飲んだり、会話を始めたり、プロジェクトの新機能についてブレインストーミングしたり、問題の簡単な解決策を見たりするのが簡単になります。オフィスでは、誰かに何かが起こった場合に簡単に気づくでしょう-あなたはすぐに尋ねて手伝うことができます。



オンライン環境では、このような強力な関係を維持することは可能ですが、コミュニケーションに多くのエネルギーと時間がかかります。同期する予定の数が膨大になり、タスクを完了する時間が実質的になくなる可能性があります。



私たちの場合、プロジェクトに投資したいという従業員の願望が、労働時間を超えて過労し、仕事に追いつき始めたという事実に彼らを導きました。私たちが遭遇したいくつかの欠点があります：

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おそらく、あなたのチームの誰がコミュニケーションのために最も溺れているのか知っています-高い確率で、これらの同じ人々が事務のために溺れています。彼らにもっと時間を与えなさい。彼らにとって最も難しいのは、新しい現実に適応することです。彼らの社会活動を正しい方向に向けます。



遅かれ早かれ「コミュニケーションの原動力」である人々はまだコミュニケーションが少なく、古い価値の重要性が少し弱まっていると感じるだろうという事実に備えてください。これはそれらを不快にします。個々の従業員は「時代は終わった」と考え始めるでしょう、そしてそのような考えは彼らが新しいチームを探すように導くかもしれません。

混合

ここに、共通の規定値を持つ人々が集まっています。誰かがそれらを分割しますが、誰かにとっては、彼らは「まさにそのとおり」です。共通の目標を持つ同様の物語。人々はタスクを実行し、かなり良いレベルで互いに通信し、必要に応じて同期します。しかし、彼らの動機は、彼らの仕事の高品質なパフォーマンスと、チームリーダー/マネージャー、彼ら自身の専門的な成長からの肯定的なフィードバックです。



これは「混合モデル」と言えます。コミュニケーションの傾向が異なる人々がいますが、一般的に彼らはチーム内で互いに補完し合っています。誰かが大量のコミュニケーションを維持するために努力し、誰かがその数のフレームワークを設定します。

混合リモートチーム

ここでそれほど重要ではなかったのは、従業員がお互いにコミュニケーションを逃し始めたことです。しかし、チームリードの負荷は劇的に増加しています。十分な情報/理解がない場合、彼らは彼の注意を必要とし、その時間は単に誰にとっても十分ではありませんでした。つまり、実際には、リーダーの参加なしに多くの問題を解決できるため、チームが独立性を欠く場合がありました。しかし、チームは当初これを完全には理解していませんでした。

何をすべきか？

私たちは非常に単純かつおそらく厳しい行動をとりました。私たちはチームリードなしでチームを離れて問題を解決しました。もちろん、彼はプロセスを側面から見て、保険を提供しました。しかし、重大な状況がなければ、彼はプロセスに干渉しませんでした。徐々に、独立の欠如はなくなり始めました。実際には、混合チームに根本的な変更はありませんでした。これはバランスとお互いを補完する人々の重要性の良い例にすぎません。

ワーキンググループ

もちろん、私たちは価値観がすべてのチームで維持されるように努めています。しかし、このタイプのチームの動機は、主にタスクを予定どおりに効率的に完了することです。人にとって最も重要：

• 合理化されたプロセス、彼らの仕事に関するタイムリーなフィードバック
• チームリードまたは内部顧客からの明確な委任事項およびそれらから時間内に受け取られた決定が「受け入れられます」;
• 重要なタスクと、経験、ポートフォリオを構築する能力。

タスクを分解し、チームをパフォーマーに分割して、それぞれにTKを与える特定のカテゴリがあります。従業員は、チームでのコミュニケーションやパートナーシップの構築に多くの時間を費やしません。彼らの仕事のポイントは、高品質の結果を与えるために、タスクを適切なレベルで完了することです。次は、チームリーダー/リーダーのタスクであり、この結果をプロジェクトに統合する方法です。



このようなワーキンググループは、かなりの数のタスクがチームタスクではなく、それらを解決するために必要な実行者が1人だけである場合に最も頻繁に形成されます。

リモートワーキンググループ

おそらく、このモデルは最初はリモート作業に最も適しています。そのようなチームのメンバーは、彼らが自己分離に入ったとき、実際には違いに気づきませんでした。そして、彼らはオフィスに戻ることを急いでいません。



ただし、そのようなワーキンググループであっても、チーム全体で作業を行う場合があります。これは、プロセスのすべての参加者間の同期を意味します。自宅で仕事をしている状況では、男性がこれを行うのは困難でした。彼らは「私は自分の仕事をし、残りは問題ではない」モードでタスクを実行し続けました。



想像してみてください。一人で仕事をするのが好きな内向的な人、サーシャがチームタスクを取得します。彼は、他の同僚と同期せずにはできない状況に身を置くことを余儀なくされています。以前は、オフィスでサーシャは静かに彼の最も近い同僚に向いていました。そして、すでに彼と一緒に、次第に私はどういうわけかチーム全体とコミュニケーションをとるために出てきました。そして今、すべてが等しく遠くにあり、条件付きのサーシャは適切なタイミングで社会的な障害を持っているかもしれません。



ブロックする理由はさまざまです。たとえば、全員が忙しいという感じ、共通のプロセスへの同僚の関与が少ないなどです。このブロックをリモートで克服することはより困難です。おそらく、サーシャは立派な仲間であり、そうすることができます。しかし、彼の内向性が「リモート」の時代にスケールアウトすることを決定した場合はどうなりますか？もちろん、サーシャにpingします。しかし、あなたはサーシャのブロッカーが何であるかを見つけ、彼を助ける必要があるという事実のために時間をとっておく必要があります。実際、問題は、コミュニケーションのための追加の時間、2、3回のチーム会議、および優れたファシリテーターによって簡単に解決されます。

何をすべきか？

人間は社会的な存在です。そして、そのようなチームではコミュニケーションがあまり多くないという事実にもかかわらず、各従業員は、プロジェクトで重要で必要だと感じるために、社会的ニーズのある種の満足を必要とします。確認してください。一般的なタスクが不足しているため、チームはこれらのニーズを独自の方法で、チームとは別に実装します。誰かが自宅でコンピューターゲームをプレイする、誰かが友達とのコミュニケーションに焦点を当てる、誰かがアフリカの子供たちを助ける。また、頻繁に旅行するのは遠隔地で常に仕事をする人なので、旅行中に誰かが新しい経験をして社会的ニーズを満たします。



チーム内の各従業員が、おそらく他のチームの同僚と通信するときに、チーム内ではなく、会社内でもこれらの欲望を実現する機会を持つことを確認することが重要です。遅かれ早かれ、これは従業員と彼のチームの両方にとってポジティブな役割を果たすでしょう。

結果はどうですか？

チーム内の最初の明確な変化は、2か月目の自己分離の終わりまでに見ることができました。その瞬間、在宅勤務と「在宅勤務」の違いが明らかになりました。事務所の外に3か月経った今、私たちはすでに強制的で本格的な「リモートワーク」を始めていると言えます。他のどこかで、変更がまだ行われています。



実際、すべてのチームのソリューションは非常にシンプルに聞こえます-バランスを見つけてください。従業員が共通のプロジェクトを完了するときに同期する必要性を忘れている場合は、優れたファシリテーターを配置し、定期的にアジャンとミーティングを行います。業務以外のコミュニケーションが多い場合は、チームに、外部とのコミュニケーションをタスクの境界外に留めておくことを明確にします。



例えば、「オンラインキッチン」を作りました。以前は、従業員は昼食時にキッチンで非公式に付き合うことができました。そのような機会がない場合、彼らは労働者集会をドラッグして、彼らを仕事以外のコミュニケーションに使用して、彼らがどうやっているかを互いに尋ね合うことができます。したがって、私たちはいつでも誰でも参加できる永遠の会議を行い、フラッディルカで非公式の会話をするよう全員に促しました。非公式なコミュニケーションはすべての人にとって重要です。これにより、お互いをよりよく知り、特定の状況における同僚の行動を予測することができます。



そしてもちろん、個々のチームメンバーの気持ちに耳を傾けることも重要です。これにより、誰かがチームの変更に触発されていないことに気づき、これにすばやく対応することができます。



私たちは自分たちの仕事をオフィスに留めることに決めました。また、家庭環境に飽き飽きしていて、オフィスで快適に過ごせる方のために、すでにスムーズにオープンしています。今のところ、私たちはまだそことそこの両方で働く機会があります。



最初は、オフィスに戻りたいという人の13％がいました。しかし実際に出たのはわずか4％です。この減少の主な理由（コロナウイルスに関連する理由を除外した場合）は次の2つです。

1. 自己規律。彼らはすでに自宅で仕事をすることに慣れており、自分でオフィスに行くよう強制するのは難しいと述べた人もいます。
2. オフィスの他の従業員の不在-多くの人は、オフィスをライブコミュニケーションの機会と見なしており、少なくとも半分の同僚が訪問するまで、来ても意味がありません。これは、コミュニケーションがオフィスを選択する大きな理由であることを示しており、この側面は無視できません。

チームと一緒に長く強制された「在宅勤務」体制を生き延びることができれば、それはすばらしいことです。このモードに永続的に切り替えたくなるかもしれません。私のアドバイスは、内部通信を管理することです。これは、リモートで作業する場合と、在宅で作業する場合とでは、大きく異なります。すべてのコミュニケーションをオンラインにすることは、あなたを待っている唯一の変化ではないことを覚えておいてください。