継ぎ目で破裂しているプロジェクトにジュニア開発者を連れて行きたいと思う人はほとんどいません。しかし、彼らはそうします。そして、先輩を雇うことを恐れている会社があることに気づきました。同社は、1人のシニアではなく、複数のジュニアを採用することを好みます。ミドルやジュニアの代わりに1人のシニアを採用するという考えは、考慮されていません。
ジュニアの採用とその後の成長に関する人事方針を構築するための考えられる理由を挙げましょう。
免責事項＃1：もちろん、記事で使用されているジュニア-ミドル-シニアへの分割は非常に条件付きであり、仕事の経験とはほとんど関係がなく、グラデーションと給与レベルは評価が行われる会社に強く依存します。しかし、私たちはそのような用語が大手企業の欠員の中でhhで使用されている現実に生きており、私たち全員が何らかの形でそれが何であるか、そしてこの場合またはその場合に提示される要件のセットについて理解しています。そして、記事のさらなるテキストを予想して、絶対値は引き出された結論にとってそれほど重要ではないことを保証します。
免責事項＃2：概して、その理由は、すべてが順調に進んでいるトップ企業に関するものではなく、残りの大多数に関するものです。技術的に複雑な製品についても話し合っていますが、一般的に単純な製品の可能性についてはあまり信じていません。単純な製品（PaulGrahamと彼の著書「HackersandArtists」を思い出してください）は、競争の激しい市場にうまく存在する可能性は低く、そうでなければ、コピーして繰り返すのは簡単すぎます。
もちろん、クラシックバージョンではお金を節約したいという願望があります。
ジュニアは少し支払うことができます。市場にはたくさんあり、入手も簡単です。はい、最初の数か月では役に立たなくなりますが、数か月後には有用になり始め、1年ですべてのコストを打ち負かします。また、ジュニアが試用期間を過ぎていない場合は、節約するか、少し失うこともできます。この損失は、高給のスペシャリストの損失と比較して、特に苦痛ではありません。1人のシニアが作業を並列化し、3人のジュニアに複雑度の低いタスクをロードし、より高レベルで複雑なタスクを引き受けることができます。したがって、私たちは製品を作り、それはそれほど完璧で速くはないかもしれませんが、私たちはより少なく支払うでしょう。そして、少額の給与でジュニアを採用することにより、社内で確立された給与レベルを損なうことはありません。
ほとんどすべての議論は受け入れられません。順番に行きましょう。
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ジュニアに基づく採用戦略は、シニアを採用する人々に負けていることで有名です。シニアチームは、いつでも多数のジュニアやミドルマンがいるチームよりもはるかに費用対効果が高くなります。少なくとも上記の要因を考慮に入れて、効率をより綿密に計算すると、このギャップが広がるだけです。ジュニアを採用してシニアを育てる理由は、原則としてシニアが見つからない場合や、スーパータレントを傍受するための方法かもしれませんが、すぐにジュニアを雇った後は元のパフォーマンスに戻れないことを念頭に置いてください。